№ 5 (024), 2004
От редакции
Сегодня много говорят о том, что человеческие ресурсы компании — это ключевой фактор ее успешного развития. Однако известно, что само по себе обладание ресурсами, пусть даже стратегическими, не гарантирует еще конкурентных преимуществ, не приводит автоматически к желаемым результатам. Для этого нужна система управления, ориентированная на развитие социального потенциала организации. Под социальным потенциалом мы понимаем характеристику человеческих ресурсов компании, которая отражает суммарный потенциал их социальной сплоченности, солидарности и трудовой активности. Ориентация на развитие социального потенциала организации обусловливает целесообразность включения в систему управления человеческими ресурсами двух подсистем: поддерживающей и активизирующей. Создание и эффективная работа поддерживающей подсистемы связаны с решением двух ключевых вопросов: как привлечь нужных сотрудников и как их удержать в компании. Тут речь идет по существу о формировании систем подбора и стимулирования персонала. Предназначение активизирующей подсистемы состоит в том, чтобы побуждать сотрудников работать эффективно, в интересах компании, то есть речь идет о создании системы мотивирования персонала. Безусловно, эти подсистемы неразрывно связаны между собой и в то же время решают разные управленческие задачи, а посему должны взаимно дополнять, а не исключать друг друга. В управленческой практике накоплен достаточный арсенал инструментов, которые могут быть успешно использованы для решения названных выше задач. В качестве инструментов привлечения сотрудников в компанию выступают: — брэнд компании (имя, размер, рейтинг, характер бизнеса); — политика в области оплаты и стимулирования труда (размер заработной платы, наличие премий, бонусов и т.п.); — политика в области развития персонала (возможности профессионального и карьерного роста, объем полномочий и ответственности); — социальная политика компании (корпоративные программы по созданию и развитию внутриорганизационной инфраструктуры, по социальной защите и социальному обеспечению сотрудников, по совершенствованию организационной культуры и коммуникаций); — информационная политика компании (прозрачность деятельности, доступность информации о стратегии развития и организации управления) [3, с. 43—45; 4, с. 54—55]. К инструментам удержания работников в компании чаще всего относят: — организацию и оплату труда; — наличие программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации; — разработку программ кредитования, опционов для ключевых сотрудников; — разработку компенсационных мер в отношении инфляции, налоговых потерь и т.п.; — гибкий подход к формированию социального пакета, учитывающий индивидуальные заслуги, а также интересы и предпочтения сотрудников; — внутренний PR [4, с. 55]. В качестве инструментов побуждения работников к эффективному труду предлагаются: — передача ответственности, что повышает значимость работника и в собственных глазах, и в глазах окружающих; — продвижение и рост (даже в пределах одной должности, при этом важно, чтобы человек ощутил собственный прогресс); — признание и поощрение, например выбор лучшего сотрудника в текущем месяце, при этом у каждого должна существовать возможность выиграть; — оптимизация коммуникаций в организации, создание внутренних средств информирования сотрудников о делах копании, расширение каналов обратной связи (форум в системе интранет, ящики для сбора предложений, обсуждение вопросов на страницах внутреннего печатного издания). Важно, чтобы работник ощущал открытость внутренней информационной среды компании и включенность в процессы ее развития; — забота о работнике, его семье, социальная защита работника посредством реализации корпоративных программ [5, с. 42—43]. Алгоритм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами включает в себя пять основных этапов: — диагностику организации, направленную на выявление и типизацию проблем развития компании [2, c. 46—47]; — кадровый аудит, направленный на оценку системы управления персоналом, выявление проблемных зон, «узких мест» и ресурсных возможностей их «расшивки»; — оценка персонала, направленную на выявление уровня трудовой мотивации работников и группировку их по данному критерию 1; — ранжирование сотрудников в пределах выделенных групп по степени восприятия тех или иных стимулов; результатом является формирование системы денежных и неденежных вознаграждений, стимулирующих сотрудников на эффективную работу; — апробацию системы стимулирования, нацеленную на выявление обратной связи и корректировку принимаемых решений. Безусловно, это лишь общая схема, которая не учитывает всех нюансов. Кому-то она покажется слишком трудоемкой и дорогой. В то же время опыт ряда компаний свидетельствует, что такая логика формирования системы управления человеческими ресурсами оправдана — она дает положительные результаты. Л и т е р а т у р а : 1. Коровина Ю. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Персонал-Микс, 2001, № 6; 2002, № 1.
2. Макушкина А. Мы выбираем, нас выбирают, или Размышления о мотивации персонала // «Персонал-Микс», 2002, № 1.
3. Осипова Э. Факторы мотивации персонала // Персонал-Микс, 2002, № 6.
4. Чемеков В. Три аспекта организационной мотивации // Персонал-Микс, 2002, № 3.
5. Шеклтон Р. Мотивация — меняющийся подход // Персонал-Микс, 2001, №
|
