|
|
№ 1 (020), 2004
От редакции
Мария ЖУРАВКОВА, кандидат психологических наук, доцент, декан факультета управления Поморского государственного университета им. М.В. Ломоносова (Архангельск), член редакционного совета журнала «Персонал-Микс»
Менеджер среднего звена: командует или подчиняется?
В карьерной лестнице большинства менеджеров ступени средней позиции едва ли не самые сложные. Конечно, бывают приятные исключения: допустим, вы родились в семье топ-менеджера (должно же кому-то повезти!) и судьба подарила вам возможность доказывать, «кто есть кто», начиная сразу с самого верха. Или еще фантастичнее: новый молодой сотрудник оказался в нужное время в нужном месте; внезапно освободилась одна из топ-позиций, а других кандидатов рядом не оказалось — раз и «в дамки»! Тогда эти размышления не для вас. Они для тех, кто имеет собственный опыт последовательного прохождения всех ступеней карьерного роста или надеется на получение такого опыта в перспективе. Есть приятное обстоятельство — в деловом мире таких людей большинство.
В чем сложность?
Пребывание на средней позиции совпадает с возрастным отрезком от 25 до 44 лет. Разумеется, это условные рамки: они могут быть расширены в обе стороны. Кто-то становится руководителем среднего звена сразу же по окончании вуза, делает быструю карьеру и переходит в следующую весовую категорию. Кто-то подбирается к руководству подразделением мучительно и долго и навсегда застревает на этом месте. Обычно среднему менеджменту мы отдаем лучший возрастной отрезок своей жизни. В психологии указанный период называется периодом творческой зрелости или упрочения. Все самое значительное происходит именно в этом возрасте: карьера, семья, рождение и воспитание детей, судьбоносные встречи и расставания. И именно в этот период происходит значительное изменение личностных качеств. Доказано, что личность развивается постоянно в течение всей жизни (а не только в детско-юношеском возрасте).
При этом наиболее интенсивные изменения личности происходят в период профессиональной деятельности и под влиянием соответствующей профессиональной среды. Человек моделирует свою личность, стихийно приспосабливая нужные качества под требования корпоративного стандарта. Если ему не удается подогнать свою личность под трафарет наиболее желаемых требований, профессиональная среда освобождается от такого работника как от инородного тела. Если процесс приспособления проходит удачно, в данной профессиональной среде при прочих равных условиях нашему герою может быть гарантировано успешное будущее, — до тех пор пока эта самая профессиональная среда не начнет предъявлять к личности сотрудника противоречивые требования, как будто сама не понимает, чего хочет. В такие моменты происходит перенапряжение внутренних адаптационных механизмов, и результат может быть не самым утешительным.
Например, профессия преподавателя требует, с одной стороны, импровизационности, эмоциональности, с другой — эмоциональной стабильности, умения регулировать собственные эмоции. При этом известно, что эмоциональность в структуре свойств темперамента идет рука об руку с тревожностью, а это прямой путь в объятия невроза. Но совершенно неэмоциональный преподаватель никому не нужен. Соблюсти баланс удается далеко не всем.
Профессия государственного служащего предполагает четкое соблюдение норм и правил, но при этом не развивается творческая составляющая. Мы обследовали более 500 представителей среднего звена из сферы государственной и муниципальной службы по тесту «16-факторный личностный опросник Кеттелла» — все они проходили переподготовку на базе Центра кадрового резерва Института управления, права и повышения квалификации (при главе администрации Архангельской области): 80% служащих в структуре личности имеют до предела развитую нормативность в сочетании с конформностью и консерватизмом (страхом перемен). При этом сами отмечают недостаток творческой активности. При ответе на самооценочный тест «Ограничения управленческого потенциала» (по М. Вудкоку и Д. Френсису) большинство обследованных на первое место поставили «ограничение творческого подхода», на второе — «отсутствие навыков самостоятельного решения проблем». Разумеется, это специфические качества личности средних менеджеров, работающих в структурах исполнительной власти, в другой профессиональной среде могут закрепиться иные свойства.
Но есть одно требование к личности среднего менеджера, независимо от того, где он работает, — необходимость выдерживать давление с двух противоположных сторон: снизу — от подчиненных и сверху — от представителей топ-менеджмента.
Чтобы лучше вникнуть в суть проблемы, вспомним до боли знакомый перечень наиболее желательных качеств успешного менеджера:
— доминантность,
— уверенность в себе,
— эмоциональная стабильность,
— стрессоустойчивость,
— креативность,
— стремление к достижениям,
— предприимчивость,
— ответственность,
— надежность в выполнении заданий,
— независимость,
— общительность.
Итак, на первом месте стоит доминантность
Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности — механизма властных отношений.
А как доминантной личности быть с подчиненностью?
Если топ-менеджмент ожидает от среднего беспрекословной подчиненности, то тут развивается не межличностный конфликт среднего руководителя с высшим — какой смысл?! — а внутриличностный. То есть средний менеджер борется сам с собой, в подавляющем большинстве случаев; если черта доминантности изначально сильная, она и побеждает, и тогда — да здравствует свобода! — при первой же возможности даже с «боевыми» потерями мидл-менеджер уйдет в другую организацию.
Личный опыт. В 1996 году молодая амбициозная фирма N заявила о своем намерении занять лидирующие позиции в Архангельске и области. Служба персонала организации была дополнена психологическим отделом. При подборе персонала на позиции среднего руководства использовались психологические тесты. Большинство новых сотрудников обладали важным менеджерским качеством — выраженной доминантностью. Началось интенсивное внутрикорпоративное обучение: через серию тренингов прошли все — от руководителей высшего звена до последнего исполнителя во всех подразделениях, включая филиалы. У первого лица компании была идея сокращения дистанции между высшим и средним звеном управления с целью выявления скрытых резервов. Самых талантливых начальников отделов начали приглашать на совещания высшего руководства. Применялись активные нестандартные формы проведения совещаний, во время которых за одним столом оказывались и те, и другие, работая в малых группах.
При этом довольно часто идеи молодых руководителей среднего звена казались дерзкими, но уместными для выбранной стратегии. И все бы хорошо, но пресловутый дефолт 1998 года коренным образом изменил настроение внутри фирмы. В первые месяцы работала установка, характерная для военного времени, — все для победы, все для клиента, в ущерб собственному персоналу, но во имя высшей цели — занять лидирующее положение. Некогда играть в тренинговые игры — работать надо! И подчиняться, не задавая лишних вопросов. Казалось, все это понимали, но период военного времени затянулся, а дистанция между высшим и средним менеджментом резко увеличилась. Теперь в среднем звене мало что знали о планах руководства, начались пересуды и тихий шепот в коридорах.
К тому же рабочие совещания вернулись в стандартный и очень жесткий формат: отчет, неприятные вопросы с обвинительной интонацией, чувство вины и тотального неуспеха. Посещение планерок превратилось в мучительное ожидание своей очереди для публичной экзекуции. В какой-то момент критическая масса внутреннего напряжения превысила допустимую норму, и начался «массовый исход» руководителей среднего звена: кто-то уходил в другую компанию, кто-то просто уходил отсюда. При этом начальник отдела прихватывал с собой ближайшее окружение проверенных профессионалов. По городу поползли слухи: в компании N не все в порядке! Со временем дела пришли в норму, фирма N и сейчас существует, но стратегические цели у нее уже другие...
Напрашиваются выводы:
1. Топ-менеджерам по отношению к представителям среднего звена менеджмента необходимо выдерживать баланс между доминантностью и подчиненностью. Если компания ожидает от руководителя среднего звена «здоровой» амбициозности, высокого уровня притязаний, смелости в управленческих решениях — требования к подчиненности должны быть умеренными. Если же в компании культивируется жесткая иерархическая подчиненность, не стоит подбирать сотрудников с ярко выраженной доминантностью.
2. Увеличение дистанции взаимодействия между высшим и средним менеджментом — всегда болезненное явление, если ранее эта дистанция была сокращена.
3. Массовый исход из организации представителей именно среднего управленческого звена является самым ярким индикатором грядущего и нынешнего неблагополучия.
GLOSSARY
Доминантность (дословно — господ-ство, преобладание, влияние) — черта личности, проявляющаяся в способ-ности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле.
|
