|
|
№ 6 (019), 2003
От редакции
Игорь Хухрев, президент компании «Анкор» (Москва), член редакционного совета журнала «Персонал-Микс» Молодые амбициозные профессионалы приходят в организацию... Возможности и угрозы Приход в организацию молодых амбициозных профессионалов неизбежно провоцирует конфликт. Сталкиваются два полюса: с одной стороны — свежие знания, тяга к инновациям и изменениям, с другой — опыт, понимание внутриорганизационных процедур и процессов и стремление к стабильности. Конфликт этот приобретает особую остроту из-за того, что молодым профессионалам кажется, что они точно знают, как все должно быть. Когда в организацию приходит опытный человек, он осознает, что у нее накоплены ресурсы, что с командой и с ключевыми людьми можно договориться и эффективно их использовать. Молодые же все подвергают критике, что, по крайней мере, в первое время гарантирует им нелюбовь со стороны старых сотрудников. В дальнейшем, конечно, если идеи приносят позитивные плоды, оценка может поменяться, но на это нужно время. Старые сотрудники компании, которые занимают ключевые позиции, понимают, что преобразования, связанные с приходом нового поколения специалистов, могут подорвать их власть. Для них любое изменение — это угроза. В этом смысле найти источник изменений в руководстве бывает крайне сложно. Встречаются такие руководители, которые больше ориентированы на внешний рынок, чем на внутренний, и сами инициируют изменения. Но большинство этого не делает. Поэтому, чтобы в организации происходили изменения, «молодых-амбициозных» нужно удерживать и продвигать. На самом деле чрезмерная стабильность не полезна и не интересна и самим сотрудникам, хотя они могут не отдавать себе в этом отчета. Мы видели примеры того, как люди работали в организации долго и стабильно, а руководители этому очень радовались, но через пять лет вся команда снималась и уходила. Проблема в том, что внутри стабильной организации очень быстро достигаешь потолка, она настолько инертна, что в ней не возникает никакого роста, никакого развития. Рано или поздно все организации, склонные к стабильности, заходят в тупик. И руководители приходят к выводу — организация должна меняться непрерывно. Темпы этих изменений для разных стран различны. Неверно считать, что текучесть кадров в 10% — это норма. На самом деле, на нашем рынке этот процент должен быть выше — у нас очень высокие темпы изменений внешней среды. На Западе изменения тоже есть, но все-таки в целом там более стабильная ситуация, поэтому 10-процентная текучесть кадров там может быть нормой. У нас же она должна составлять 30% как минимум. В идеале организация должна полностью обновляться каждые три-пять лет. Это не значит, что всем сотрудникам надо уходить: организация просто будет становиться другой — большинство людей должны становиться другими. Для привлечения молодых профессионалов организации необходимы немалые ресурсы. Она должна быть готова щедро вознаграждать таланты. Организация, которая меняется, которая ориентирована на гибкость, будет платить молодым профессионалам больше, чем старым сотрудникам. Из-за этого в ней всегда будет существовать очень серьезный внутренний конфликт. В организацию приходят молодые специалисты, которые стимулируют ее развитие, но в то же время в ней уже работают профессиональные сотрудники, которые хорошо делают свою работу и, собственно говоря, сейчас приносят основной доход. В любой организации есть «основной» состав, выполняющий текущую работу, а есть звезды — ее будущее, которые будут быстро развиваться, но которые требуют инвестиций. Если организация не будет инвестировать в будущее, рано или поздно она перестанет существовать.
|
