№ 5 (018), 2003
От редакции
Татьяна Клёмина, кандидат экономических наук, доцент факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, заместитель главного редактора журнала «Персонал-Микс», член редакционного совета журнала «Персонал-Микс». «Функционирование тяготеет над развитием», или Зачем нужна стратегия комплектования персонала В ходе одного из опросов менеджеров американских компаний попросили ответить на вопрос: «Что не дает вам спать по ночам?» Почти половина, а именно 45%, ответили: «Отсутствие формальной стратегии рекрутмента». Неожиданный ответ, не правда ли? Но ведь речь идет именно о той стратегии, которая позволяет организации привлекать способных людей, удовлетворяющих стратегическим потребностям бизнеса. Логическая цепочка здесь ясна: для реализации той или иной стратегии нужны сотрудники с тем или иным специфическим набором ценностей и убеждений, потребностей и мотивов, знаний и навыков; нужны именно те инструменты мотивации и контроля, те методы оценки и обучения, которые позволят развивать и эффективно использовать эти качества на благо организации. Реализующая инновационную стратегию компания остро нуждается в работниках креативных, с мощным драйвом, не боящихся рисковать, способных продуктивно работать при минимальном контроле и — как ни кощунственно это на первый взгляд может звучать! — более преданных скорее своему делу, чем конкретному работодателю. Сотрудники, более всего ценящие стабильность во всем, начиная от гарантии занятости и кончая неизменностью решаемых задач, боящиеся сделать шаг в сторону от накатанной рабочей рутины, воспринимающие любую неопределенность как смертельную угрозу для себя и готовые поэтому бороться за сохранение status-quo всеми доступными им способами, в этом случае не могут стать источником конкурентного преимущества. Логическая цепочка ясна, но всегда ли, рисуя портрет желательного кандидата, подавая заявку в рекрутинговое агентство или составляя объявление о вакансии, должностные лица компании держат в уме стратегические потребности бизнеса? Является ли стратегия комплектования персонала составной частью бизнес-стратегии? И не получается ли на деле, что управление персоналом в целом, его цели и задачи, приоритеты и инструменты существуют сами по себе, в отрыве от стратегических целей и приоритетов организации?.. Ответы представителей ведущих рекрутинговых агентств страны на вопросы, касающиеся стратегии комплектования персонала, дают, на наш взгляд, богатую пищу для размышлений. Благодарим за содействие в подготовке материала Северо-Западное отделение Ассоциации консультантов по подбору персонала. Есть ли у ваших клиентов стратегия комплектования персонала, или в основном сотрудника ищут, «когда припрет»? Елена ЕРМОЛЕНКО, директор кадрового агентства «Бизнес-Персонал» (Новосибирск):
Стратегия комплектования персонала присуща крупным компаниям, обладающим развитой системой управления персоналом. Там проводится оценка персонала, планируются движение и карьера сотрудников и, соответственно, заявки в кадровое агентство поступают заблаговременно и глубоко проработанными (как правило, на ключевые вакансии). Большинство же компаний ищут персонал в случаях «неожиданного» увольнения сотрудников, болезни, ухода в декретный отпуск, спонтанного вложения капитала в новый бизнес. Среди вакансий, которые размещаются в нашем агентстве по принципу «когда припрет», чаще всего встречаются региональные и торговые представители, бухгалтеры, офисный персонал. Ольга КОНЫГИНА, менеджер по развитию компании «Мегаполис» (Нижний Новгород):
Во многих успешных компаниях управление персоналом — стратегическая функция. Это предполагает разработку кадровой стратегии. В начинающих компаниях эффективность комплектования персонала во многом определяется наличием грамотного руководителя в области человеческих ресурсов. При отсутствии такого менеджера эти функции либо вообще не выполняются, либо являются второстепенными. Эта ситуация затрудняет компаниям успешную реализацию высоких стандартов в плане подбора персонала, в том числе и с привлечением ресурсов кадровых агентств. Светлана СИГНЕВИЧ, директор центра «Суперкадры» (Новосибирск): Обычно все идет из головы руководителя. Если первое лицо компании — продвинутый, современный руководитель, то есть и системный менеджмент, в том числе в области подбора персонала. Зоя КОЗЛОВА, консультант компании GRP (Москва):
К сожалению, в нашей практике еще не встречалось такого клиента, который сотрудничал бы с нами в плане реализации такой стратегии. Ольга ПАЛЕЙ, директор кадрового агентства «ТИРС» (Челябинск):
По мере развития компаний все больше руководителей приходят к необходимости внедрения регламентированного управления бизнесом в противовес стихийному. Соответственно, и подходы к управлению персоналом, в том числе и к процедурам найма, становятся более осознанными. Значительную роль в этом процессе играют крупные российские и иностранные компании, пришедшие на челябинский рынок. Именно они привносят новые управленческие технологии и неизбежно заставляют местные компании подтягивать уровень стандартов поиска и подбора персонала. Знакомят ли вас клиенты со стратегией развития своей компании, считая это необходимым для эффективного подбора персонала? Елена БЫЧКОВА, директор рекрутингового агентства Staff International (Санкт-Петербург):
В тех случаях, когда достигнуто максимальное взаимопонимание компании-работодателя и рекрутингового агентства, нет границ обмена информацией (разумеется, в рамках дозволенного). Светлана СИГНЕВИЧ:
Не всякий заказчик начинает рассказывать подобные вещи с первой минуты. Но профессионализм консультанта по подбору персонала состоит в том, чтобы установить с заказчиком отношения доверия и партнерства. Евгений ДРЕМЛЮГА, генеральный директор консалтинговой компании «Зеленая улица» (Москва):
Со стратегии развития и с организационной структуры мы начинаем беседу с компаниями-заказчиками. Наш опыт показывает, что отсутствие стратегии развития компании, а как следствие организационной структуры — и стратегии подбора персонала у компании-заказчика заканчивается для кандидата всегда одинаково. Возникает взаимное непонимание — и в результате происходит расставание. Любовь ЛАРИОНОВА, директор Кадрово-консультативного центра группы компаний «АРАЛ» (Нижний Новгород):
Развивающиеся клиенты — руководители компаний, которые понимают важность совместной работы с кадровым агентством, готовы делиться своей «внутренней» информацией для достижения общего успеха в подборе кадров. Критерии отбора специалиста разрабатываются в совместном обсуждении. Но стратегия развития компании слабо прописана или просто — в «голове у руководителя». Юрий МИХАЙЛОВ, мастер делового администрирования, генеральный директор, управляющий партнер компании Lehto-Сonsort (Санкт-Петербург):
В основном это происходит при подборе управленческого звена, когда задачи, которые ставятся перед будущими управленцами, непосредственно вытекают из концепции развития компании. Эффективность и успешность подбора менеджеров высшего звена при понимании нами долгосрочных целей развития клиентской компании резко возрастают. Ольга КОНЫГИНА:
Российские компании традиционно закрытые и не стремятся делиться стратегической информацией. Информационная открытость чаще характерна для западных компаний и входит в понятие хорошего организационного уровня. Открывая рекрутерам подобные данные, компания-клиент существенно повышает свои возможности привлечь сотрудников с более высокими компетенциями и эффективными решениями. Ольга ПАЛЕЙ:
Мы сами настаиваем на том, чтобы получить информацию о стратегии развития компании, так как неоднократно убеждались в необходимости таких знаний для эффективного подбора. Другое дело, что далеко не всякий рекрутер и даже не всякий директор агентства (речь идет о регионалах) способен вести сколько-нибудь профессиональный разговор о стратегическом развитии компании. Насколько представления клиентов о требуемых сотрудниках соотносятся со стратегией развития фирмы? Виктор ЩУКИН, генеральный директор ЗАО «ГАЛЛА Консалтинг Групп», консультант по управлению и организационному развитию (Москва):
Принимая на работу новых сотрудников с ориентацией на стратегическое развитие, владельцы и руководители, как правило, ведут оценку его оперативной деятельности. Иными словами, функционирование просто тяготеет, нависает над развитием. Елена ЕРМОЛЕНКО:
Нередки случаи, когда нам приходится корректировать требования к кандидатам в соответствии с ситуацией на рынке труда и особенностями самой компании. Ряд московских компаний, например, выходя на рынок Сибири, предъявляет явно завышенные требования к кандидатам, ожидая специалистов из западных компаний. Но их предложения заметно уступают предложениям западных компаний не только по компенсационному пакету и инвестициям в персонал, но и по уровню менеджмента. Зоя КОЗЛОВА:
Многие компании, даже имеющие в своем штате менеджера по персоналу, к моменту переговоров о подборе не обладают четкими представлениями о личности и квалификации нужного специалиста, что приводит к несоответствию требований, предъявляемых к опыту, образованию, квалификации кандидата и предлагаемых условий найма. Лиза РОМАНОВА, директор НОУ «Менеджмент, маркетинг, финансы» (Хабаровск):
Представления клиентов о требуемых сотрудниках иногда носят субъективный характер, и не всегда стратегия развития компании является ведущим критерием при подборе персонала. Любовь ЛАРИОНОВА:
Ориентированные на результат компании, которые ставят нам задачу найти специалиста на отдельный проект, четко устанавливают критерии отбора. Как правило, обращаются они к нам только тогда, когда все свои возможности исчерпали. Со стратегией развития компании у них все в порядке, и эта информация, как они считают, может представлять интерес для конкурентов. Поэтому они стараются давать минимальную информацию. Как дальше сложатся взаимоотношения, зависит не только от результата заполнения конкретной вакансии, но и от общей политики самой компании. Светлана СИГНЕВИЧ:
Иногда представления о сотруднике соотносятся только с ближайшими задачами, а не с долгосрочной стратегией. Юрий МИХАЙЛОВ:
Одна из ошибок работодателей, с которой мы сталкиваемся, — персонал «на вырост». Компания ищет специалиста, который бы своим потенциалом двинул ее вперед, но часто не представляет интерес для сотрудника, которого она хотела бы принять. Даже если есть возможность удовлетворить потребности кандидата по заработной плате, то обеспечить масштаб задач и поле деятельности, интересные для такого специалиста, фирма не может. В таких случаях мы информируем заказчика об этом несоответствии и вместе делаем выводы о дальнейшем сотрудничестве.
|
