№ 2 (015), 2003
От редакции
Елена Эйбшиц, кандидат экономических наук, генеральный директор компании «Римус» — издателя журнала «Персонал-Микс» Развивая конкурентные преимущества В настоящее время одним из основных конкурентных преимуществ компаний является скорость реагирования на перемены, и самое сложное тут — быстрое осуществление внутренних изменений. А это предполагает включение в процесс преобразований всех работников, от которых зависит динамика данного процесса. Возникают вопросы: 1. От каких работников зависит внедрение изменений? 2. Каков тот коммуникационный инструмент, который может обеспечить высокий темп изменений? Ответ на первый вопрос очевиден: это те, кто входит в так называемую управленческую команду, участвует в формировании стратегий. Эти работники должны выступить проводниками изменений для всего персонала. Но осуществить эту функцию можно, только если с самого начала воспринять изменения не как некую чужеродную помеху, а как естественный этап в развитии организации. Коммуникационным же инструментом, как выяснено в теории и уже подтверждается в практике успешных компаний, выступает корпоративная культура, точнее те ее параметры, которые обеспечивают одинаковое понимание и восприятие всеми коренных аспектов деятельности компании. Это означает существенное изменение стратегических приоритетов в сфере подбора высшего управленческого персонала. Понятно, что в ситуации быстрых изменений у компании нет времени, чтобы набирать просто хороших специалистов, профессионалов, а затем встраивать их в корпоративную культуру компании. При этом может оказаться, что конкретный специалист несовместим с корпоративной культурой компании, а между тем на него уже потрачены деньги, а главное — время. Поэтому единственным эффективным с точки зрения временных рамок способом формирования управленческой команды становится подбор таких работников, которые разделяют ценности и приоритеты, составляющие суть корпоративной культуры. То есть компания должна заранее определять те базовые параметры корпоративной культуры, которые стратегически значимы для нее. Фактически она заявляет: «Наша корпоративная культура — это…». Затем необходимо обеспечить поддержание корпоративной культуры. Для этого чаще всего используют такие инструменты, как правила, кодексы, нормы, корпоративные праздники, процедуры поощрения и пр. Но прежде всего нужно активно декларировать свои ценности во внешней среде. Для этого есть два пути. Первый — использование основной деятельности компании. Он особенно хорош для тех организаций, основным или сопутствующим продуктом которых является сервис, а также для тех, деятельность которых можно увязать с социально значимыми сферами жизни (например с производством продуктов детского питания). Второй путь — в отрыве от основной деятельности — осознанно формировать свой имидж работодателя как в глазах собственных работников, так исоискателей. Это направление деятельности обычно называют «маркетинг персонала» и под ним подразумевают: — PR, рассчитанный на потенциальных работников (формирование имиджа компании на рынке труда); — PR, рассчитанный на действующих работников (внутренний PR). Если интерпретировать «маркетинг персонала» в терминах корпоративной культуры, то можно сказать, что формирование имиджа компании на рынке труда позволяет заранее отбирать сотрудников с учетом приверженности определенной системе ценностей, а внутренний PR позволяет поддерживать, укреплять и развивать эту систему ценностей. Таким образом, целесообразно рассматривать «маркетинг персонала» не только и не столько как способ получения лучших специалистов для создания конкурентного преимущества. Маркетинг персонала — это также создание коммуникационного инструмента, который позволяет компании сокращать сроки внедрения изменений.
|
