|
|
«Все сотрудники — ключевые»
Дмитрий Агарунов, Михаил Куприянов: «Все сотрудники — ключевые» С Дмитрием Агаруновым, основателем и генеральным директором компании Gameland (Москва), и Михаилом Куприяновым, директором по развитию бизнеса компании SYSCOM (Москва) беседовала Елена Эйбшиц, генеральный директор компании «Римус» — издателя журнала «ПерсоналМикс» (Петербург) Предпринимательство — это страсть Вопрос: Что такое для вас предпринимательство: наука, искусство, какие-то умения?
Куприянов: Я бы сказал, что ни то, ни другое. Для меня предпринимательство — это прежде всего некая страсть. Или она есть, или ее нет. Наука — это то, что можно измерить, а страсть можно, наверное, только понять. Искусство — это, наверное, то, чему можно научиться, а научиться страсти — это будет очень искусственно. Тогда это будет не предпринимательство. Ну вот представляете, собираются анонимные алкоголики, каждый говорит: «Я такой-то…» — и дальше рассказывает историю жизни.
У нас получается примерно то же самое. Мы говорим, что мы предприниматели. Алкоголики собираются, потому что у них есть пагубная страсть, от которой они хотят избавиться. А мы собираемся, потому что у нас есть страсть, которой мы гордимся, но, к сожалению, пока мы можем делиться этим только между собой. У нас в стране понятие предпринимательства всегда было связано с какими-то статьями Уголовного кодекса, за которые следовало наказание в виде лишения свободы на определенное число лет. И только недавно это стало законодательно легальным. Но если мы возьмем общественное сознание, это все равно является преступным. Вопрос: А страсть — к чему?
Куприянов: Страсть к тому, чтобы воздействовать на окружающий мир и делать его лучше. Если сказать такими высокими словами. Вопрос: Просто что-то хочется сделать?
Куприянов: Нет, не просто что-то. Мы делаем вполне конкретные каждодневные серьезные вещи. Мы создаем команды людей, создаем компании, создаем отрасли, направления, новые продукты, делаем эту жизнь лучше, веселее, удобнее и т.д. И это не абстрактная донкихотская борьба за улучшение жизни, а каждый день понемножку: когда-то прорыв, когда-то — маленький шажок вперед, все равно это те вещи, которые можно измерить.
Агарунов: Продолжаю Мишину мысль. Предпринимательство — это судьба, талант, который дан от природы: или он есть, или его нет. Это судьба быть строителем, которая, разумеется, подкрепляется врожденной страстью что-то строить, с которой мы бороться не можем, она кипит, хочется все время что-то делать, и не просто что-то, а именно в области создания чего-то: команды людей, взаимоотношений, материальных и нематериальных вещей, то есть это связано и с пассионарностью, со страстью врожденной, и с направленностью на строительство. Вопрос: Вы чему-нибудь учились для того, чтобы что-то построить?
Агарунов: Конечно. Вопрос: А чему? И где?
Агарунов: Предпринимательству я, конечно, нигде не учился. И это очень важно. Этому практически нигде в мире не учат. Это не выделяется как профессия. Это образ жизни. Поэтому, забегая вперед, скажу, что этим и хороша наша организация, которая отделила нас как людей особенных. Нужны, конечно, какие-то вторичные знания. Конкретно я в основном изучал психологию, которая мне пригодилась и пригождается, изучал вопросы этнографии, сейчас получаю религиозные знания, мировоззренческие. Еще маркетинг… Все это именно знания, навыки, но не предпринимательство. Ту же самую программу прошел бы другой человек — были бы совершенно другие результаты. Потому что основа этой энергии — когда ты так считаешь, ты должен так делать. Вокруг тебя собираются люди, которые хотят идти за тобой, и они хотят делать то, что увлекает тебя, а не то, что увлекает и их. Это навыки, в основном, из области взаимоотношений. Поэтому я осознанно изучал практическую психологию. Я уверен, что уровень предпринимательства можно повысить. Если перенести это в быт, то это смелость. Смелость быть самим собой, смелость реализовывать свой талант, смелость продавать свой талант, смелость предлагать себя миру. Предпринимательство — это ответственность Вопрос: То есть предпринимательство — это свобода?
Агарунов: Предпринимательство — это не свобода, это вообще к свободе не имеет никакого отношения. Вопрос: Но вы, наверное, более свободны, чем те наемные менеджеры, которые на вас работают?
Агарунов: Вообще — нет! Наиболее свободным я себя чувствовал: номер 1 — в армии, номер 2 — когда работал на заводе токарем. Никакой ответственности! Ты не зависишь ни от кого! Поэтому я бы назвал смелость действовать, вот ее можно привить всем людям этой страны и не превращать их в предпринимателей. Все могут двигаться в эту сторону. Это очень хорошо и полезно. Не превращаясь в предпринимателя, а оставаясь самим собой.
Куприянов: Последнее время я замечаю, что интересно учиться у самих предпринимателей. А чему учиться — это определить сложно. Это очень разные вещи: это и стиль жизни, и то, как строится компания, и отношение к разным серьезным вопросам. Наверное, если это идет от предпринимателя к предпринимателю, это интереснее. Мне сложнее воспринимать, например, преподавателя, который по учебнику что-то рассказывает. У меня образование филологическое, и мне попадались такие преподаватели иностранных языков, которые, честно говоря, с носителем языка ни разу в жизни не говорили. А учили языку, грамматике, всем этим вещам. Хорошие люди, но доверия к ним нет! Так же и здесь. Когда ты говоришь с предпринимателем, ты получаешь знания из первоисточника. Это, наверное, уникальная возможность, которую как раз наша организация и предоставляет. Участие в ней — это своеобразный допуск, входной билет, возможность общаться практически с любым предпринимателем в мире, то есть не только с теми, кто входит в организацию, а поскольку она пользуется огромным международным авторитетом, признанием, уважением, через нее можно получить доступ к таким ресурсам.
Агарунов: Мой опыт такой: за 12 лет в бизнесе я развился за последние два года в сто раз больше, чем за десять лет до этого, потому что я общался с гигантским количеством предпринимателей. Владеть или Управлять Вопрос: Вы сами управляете своим бизнесом?
Куприянов: Здесь система сложная, потому что у нас часто совмещается владение бизнесом и управление. Я, например, выполняю две функции: я совладелец компании, плюс я еще и управляющий. Вопрос: Во многих книгах по менеджменту пишут, и консультанты говорят, что это очень плохо с точки зрения правильной структуры, когда происходит такое совмещение. Что вы думаете по этому поводу?
Куприянов: У нас в России нет компаний, в которых собственник или совладелец компании не являлся бы и управляющим.
Агарунов: Говоря о проблеме разделения инвесторов и управленцев, я могу сказать, что очень важно разделять эти две вещи. То есть, например, есть Дима Агарунов — инвестор, есть Дима Агарунов — управленец, есть Дима Агарунов — рабочий, это важно разделять. А уж как физически я это решу для себя — это уже менее важно. Понимаете? Я принимаю какое-то решение, и очень важно для себя понимать: я сейчас как инвестор выступаю или как менеджер. Например, на последнем совете директоров я снизил себе зарплату как инвестор, то есть как менеджер я потерял. Важно это разделять. И тогда никаких проблем. Не только у нас в стране, но и во многих странах мира. Большинством средних предприятий конечно же собственник сам и управляет. Речь идет о крупных компаниях, которые переходят в другую форму, например, они делают IPO или хотят продаваться, тогда действительно перед продажей важно — это важно для новых инвесторов — снизить зависимость от собственника-управленца. Есть и оборотная сторона: сейчас в США, например, настолько размыта роль инвестора публичных компаний, что менеджмент фактически полностью контролирует бизнес, а инвесторы, то есть владельцы компании не могут контролировать свои деньги. Это важная проблема. Поэтому главное — разделять эти интересы. Вопрос: А почему, собственно, вы совмещаете эти функции?
Агарунов: Во-первых, я начал как предприниматель, не как инвестор, а именно как инвестор и менеджер в одном лице. Во-вторых, очень важно, что есть предпринимательский тип управления, то есть отношение к компании как к своему, отношение к компании со страстью строительства. И тут менее важно, владеет человек им или не владеет. В-третьих, есть степень владения: например, я владею 1% компании, я инвестор и менеджер или я не очень инвестор и менеджер? Или я владею 90% компании, я инвестор и менеджер? Кто, когда и что должен разделять? Я, например, иду от человека. Я делаю то, что я хочу, вот и все. Вот, например, сейчас я хочу управлять компанией своей, инвестиционно. Почему? Потому что я пришел со своей личной миссией, со своим желанием, личной стратегией, я хочу быть венчурным капиталистом и хочу приобрести необходимые навыки в течение пяти—десяти лет. Естественно, я начинаю тренироваться на своей компании. Затем я вижу, что свежий взгляд на компанию со стороны очень хорошо помогает развиваться, поэтому ради возможности этот свежий взгляд получить я передаю все больше и больше полномочий. Проблема не в том, что я не хочу отдавать полномочия, а в том, что никто не хочет их взять. Вопрос: А почему не хочет взять?
Агарунов: Ну потому что уровень ответственности… Я думаю, что это вообще национальная черта России, что с ответственностью очень тяжело. То есть ответственность — это не только преимущества, это дело тяжелое. Тяжело ее брать на себя. Поэтому я передаю все больше и больше ответственности, так как компания быстрорастущая. Я считаю, что ничего страшного в этом нет вообще, лишь бы мне было хорошо, лишь бы моим людям было хорошо, они не перенапрягаются, я продолжаю делать то, что я хочу, и я доволен, и они довольны, это самое главное. Я не стремлюсь понравиться международным консультантам. Предприниматель — это миссия Вопрос: Для вас важно, чтобы ваши люди были довольны? Чтобы они получали удовольствие от работы?
Агарунов: Конечно, обязательно. Это и есть моя миссия в жизни. Для этого я и родился. Чтобы у всех, кто со мной связывается, жизнь улучшалась.
Куприянов: Мне хочется, чтобы люди, которые со мной работают, были счастливы, и я думаю, что это одна из целей, которые ставятся в компании. Наверное, это возможно, потому что есть какие-то корпоративные ценности, которые мы разделяем, и они совпадают. Я думаю, что на вопрос, как людей подбирать, достаточно легко ответить. Надо подбирать людей, которые разделяют эти ценности. Я не верю в то, что достаточно найти хорошего специалиста по своему направлению и он принесет компании успех. Потому что, если он идеологически не совпадает с компанией, это будет совершенно бесполезно. Лучше взять человека, который с командой един духом, и он сам научится всему, чему необходимо, и будет приносить гораздо больше пользы. Вопрос: Вам легко удается определять, разделяет ли человек те же ценности, что и вы?
Куприянов: Нет. И, наверное, то, что Дима, например, учится психологии, действительно может помочь. То есть я пытаюсь этому учиться, это очень сложно, но я думаю, что это одна из профессиональных необходимостей для предпринимателя — хорошо не только разбираться в людях, а их очень грамотно диагностировать с точки зрения жизненных человеческих ценностей и определять, соответствуют они команде или нет. Дима допускает где-то 10% ошибок, у меня пока больше.
Агарунов: Я много лет внедрял селективную систему, чтобы чуждые люди не проникли, это не просто, несколько эшелонированных увольнений мы пережили, когда вдруг у меня появилось осознание — и 30% уволено за один день. Как раз то, о чем Миша говорил. Я знаю, кто я, чего я хочу, и я сразу вижу, кому это близко, а кому — нет. Самое главное — определить, кому это не близко, и мгновенно их уволить, даже не думать, хорошие они, плохие. Неважно, кто лучше, — важно, чтобы в одну сторону двигаться. На эту диагностику я потратил четыре года. Огромную роль сыграли питерские психологи. Почти все наши корпоративные психологи из Питера. Вопрос: Для того чтобы определить, брать человека ли нет, вы приглашаете психолога или сами это определяете?
Агарунов: Все вместе, целый комплекс. Это комплекс процедур. Сначала это отсев электронный, по очевидным показателям. Затем — собеседование с первым психологом корпоративным, потом — со вторым психологом, потом — собеседование с топ-менеджерами компании. После этого этапа — заполнение стандартных западных тестов — MMPI и CPI. Затем он принимается на испытательный срок. Еще у меня есть тест семантический. То есть считайте: три электронных теста, семь собеседований. Вопрос: Это для того, чтобы попасть на должность…
Агарунов: Не для того, чтобы попасть, а как раз для того, чтобы не попали «неправильные» люди. Вопрос: Речь идет о подборе на должность… какую?
Агарунов: Любую. Ключевые — все Вопрос: Даже курьера?
Агарунов: Но у нас нет курьеров в штате. Когда такой отбор, ты понимаешь, что ты не имеешь права нанимать некоторые категории работников на работу в принципе. У нас нет ни курьеров, ни юристов; это очень располагает к аутсорсингу. То есть все такие люди, с которыми о ценностях говорить тяжело, они у нас не могут работать. Вопрос: То есть получается, что все сотрудники — ключевые в какой-то мере?
Агарунов: Не в какой-то, а в полной мере. Если все не ключевые — я не хочу с ними работать. Секретарь у меня должен быть такой, чтобы позвонили — и голос сыграет роль. За голос можно платить! Может быть голос Левитана, а может быть голос Васи Сидорова. Чтобы я позвонил — и «ух, кайф!», прямо секс по телефону. Секс по телефону — 3—5 долларов в минуту, огромный бизнес. Я хочу, чтобы дополнительная стоимость звонка была такой же. Чтобы клиенты поговорили и получили сто баксов удовольствия. Этого у меня скорее всего нет, но я хочу идти в этом направлении. И кстати, девушек подбираю с низким голосом. Заботливых, нежных, знаете, есть такие люди, которые с удовольствием кофе подадут, ниточку снимут. Я сам такой, и я хочу работать с такими людьми. Она ключевой сотрудник! Ее слышат люди, ее слышат мои клиенты! Представляете, если по телефону услышат гнусавое «здрасте» — все! Вся работа с компанией дальше умножается на ноль. Вот тебе и секретарь. Вопрос: А правильно ли, что все сотрудники — ключевые?
Куприянов: Я думаю, что это правильно. Все ключевые, все разделяют корпоративные ценности. А там, где ценностей нет, там, где это не является ключевой компетенцией, — все это компания должна отдавать в аутсорсинг.
Агарунов: А с аутсорсингом очень просто: проводится тендер, отбираются лучшие поставщики услуг или товаров, с ними заключается строгое юридическое соглашение, кто-то отслеживает качество. Вот и все. Это гармоничная система, эти принципы верны и для маленькой компании, и для большой.
Куприянов: Бизнес не делают компании с компаниями, бизнес делают люди с людьми.
Агарунов: Забывание этого, превращение нашей деятельности просто в транзакции… Вот я такой официальный борец с западным потребительством, поэтому я счастлив жить в России, потому что я считаю, что мы делаем вызов всему миру.
Куприянов: Мы не хотим быть транзакционной страной…
Агарунов: …суть жизни которой — перекладывание чего-то с места на место. Бизнес в моем понимании — это взаимоотношения между людьми. И русские способны не просто перекладывать с места на место, а помнить, ради чего это делается. Может быть, будет огромный эффект, если научиться правильно перекладывать, но надо помнить и задавать себе вопрос: а зачем это вообще надо? Это главный вопрос. Главное — что только человек обладает духовной силой во Вселенной. Ни животные, ни камни — только люди. И забывать об этом —это ужасная мировоззренческая ошибка. Ужасная в смысле последствий, с которыми сталкиваются страны потребительской направленности. Кое-что о стиле Вопрос: Можете ли вы как-то определить свой стиль управления? Или те стили управления, которые вам нравятся, которые вы считаете эффективными?
Куприянов: Мне кажется, что сейчас очень много названий. Вот, например, в бизнесе: business-to-business, business-to-consumer… и т.д. На самом деле есть только «человек—человек». В управлении — точно так же: есть только «человек—человек». Не нужно какой-то сложной терминологии, здесь отношения двух людей, отношения доверия, заботы, сотрудничества…
Агарунов: Если доверие и забота — ценности вашей организации. Если ценности вашей компании — street fighting — победим врага, тогда забота будет совершенно неуместной.
Куприянов: Все ценности, которые важны для компании, переносятся в управление…
Агарунов: Они переносятся во все! В управление, в еду, в комнату, в покупку мебели. Все вопросы сразу решаются по-другому. Если вы такая маскулинная компания, которая побеждает конкурентов, то и люди должны быть соответствующие, одежда другая, еда другая. Куприянов: Но такие же будут клиенты.
Агарунов: Да, такие же будут клиенты. Но это определяется — откуда? А вот я подумал, и вышло из сердца или из головы. Вопрос: Это определяется личностью владельца?
Агарунов: Конечно!
Куприянов: Мы говорим не о владельце, мы говорим о создателе бизнеса, предпринимателе. Вопрос: Большая ли текучесть в ваших компаниях и как вы к этому относитесь?
Куприянов: Текучесть — это ошибка. Ошибка, наверное, с двух сторон. Но эти ошибки неизбежны, так как никто не гарантирует, что можно видеть насквозь человека и понимать его на 100 процентов. Есть некая неизбежность, и к этому надо правильно относиться, потому что человек не в своей компании — это трагедия для всех, пусть он лучше найдет что-то свое. Вопрос: Насколько я понимаю, это не имеет никакого отношения к профессионализму?
Агарунов: Теоретически может быть так, что придется увольнять человека, который «свой», но не тянет, не получается. Но лично в моей практике этого не было. Потому что если он наш, то не может быть, чтобы он не нашел себя. Каждый человек талантлив, соответственно, человек находит свое место. У меня текучесть низкая, поэтому я искусственно ее повышаю отсеиванием наиболее несоответствующих сотрудников. Вопрос: Но вы сами определяете, кто является несоответствующим?
Агарунов: У меня есть сфера моей ответственности, из восьмидесяти человек я работаю непосредственно с пятнадцатью. Я их определяю. А ребята определяют сами своих сотрудников. Я могу подойти и сказать: «Что-то мне кажется, что человек не соответствует». Я могу приказать, но де-факто не приказываю. И не приказывал никогда. Вопрос: Есть ли у вас должностные инструкции, система аттестации?
Агарунов: Должностные инструкции есть, очень краткие. Системы аттестации нет, будем строить. Сейчас я нанял Research International из Стокгольма для проведения измерений верности брэнду и верности ценностям. Вопрос: Это то, что называется Employee Survey?
Агарунов: Да. У меня сейчас это исследование будет делать самая лучшая компания мира. Вопрос: Очень дорого?
Агарунов: Тот бенефит, который я получу, будет намного дороже. Вопрос: А что вы получите от Employee Survey?
Агарунов: Я получу понимание, насколько это мои иллюзии — то, что я вам сейчас рассказываю, что мы все одна команда или может быть этого нет, или может быть это 5% в этой области, 90% — в той, еще 2% — в третьей, и я могу двигаться на основании этих исследований, я определяю те действия, которые я могу предпринять, чтобы улучшить ситуацию. Все это очень сложно, и измерения просто помогают управлять этим процессом.
Вопрос: То есть вы хотите измерить, есть команда или вам это кажется?
Агарунов: Команда, конечно, есть, мне это не кажется, иначе мы не имели бы результата в бизнесе.
Вопрос: То есть результат в бизнесе — это результат команды?
Агарунов: Ну а чей же? Мой, что ли? Я что ли работаю? Нет, конечно.
Куприянов: Измерение имеет большое значение, потому что нужно понять, что происходит в компании. Измерять можно по-разному: можно приглашать консультантов, можно делать простые математические вычисления, ну, например, сколько каждый сотрудник дает оборотов в год. Еще более интересно понять, какой оборот получается в расчете на каждую условную единицу, потраченную на сотрудника. Вопрос: Вы это считаете?
Куприянов: Обязательно. Потому что так легко сравнивать компании. Ты понимаешь, что, например, компания из 15 человек будет сильнее, чем компания из 500 человек.
Агарунов: Мы ушли от вопроса о ценностях и принципах к вопросу измерений. Если ты не можешь измерить, тогда ты не можешь…
Куприянов: …контролировать...
Агарунов: …и управлять этим. Все важные вещи надо измерять. Если важна прибыль, то ее надо мерить. Если она маленькая, надо садиться и думать, что мы сделали не так. Если она большая, надо садиться и думать, что мы сделали так. Чтобы продолжить и дальше это делать. Общение, общение и еще раз общение Вопрос: Как структурируется ваше время? Можно ли в процентах сказать: столько-то на взаимоотношения с партнерами, столько-то — еще на что-то и так далее?
Куприянов: Мне сложно подсчитать, потому что, если, например, мы с Димой встречаемся и разговариваем, я его перебиваю и говорю: «Слушай, мне пришла классная идея…» Как понять, на что я потратил время: на разговор с ним, на то, что я в уме решал эту задачку или на то, что я услышал ключевое слово?
Агарунов: Это общение.
Куприянов: Да, это общение. Тогда 100% — это общение. Общение и с сотрудниками, и с партнерами, с вендорами, с конкурентами, с клиентами потенциальными и существующими…
Вопрос: На что вы тратите времени больше: на внешние контакты или на внутренние?
Куприянов: Наверное, 50 на 50.
Агарунов: У меня в этом году расклад такой: 30—20% — общение с предпринимателями по всему миру; из оставшихся 70—80% — это обучение моих менеджеров. Вопрос: Вы их сами обучаете?
Агарунов: Да. Вопрос: Чему вы их обучаете?
Агарунов: Разным навыкам. Я веду разные тренинги: лидерство, продажи, понимание людей… Кроме того, провожу ежемесячные встречи разных групп менеджеров, всех редакторов, всех издателей, рекламистов, всех сотрудников цифровой группы, всех сотрудников спортивной группы и в основном я учу их тому, чему научился сам. Приехав из Стэнфорда, я всем сотрудникам по три-четыре раза полностью докладывал, делился с ними своими знаниями. В этом году я занимался с ними в основном в области брэнда…
То есть 30% времени я учусь во внешней среде, 70% — я обучаю своих сотрудников. Вопрос: А получаете ли вы обратную связь?
Агарунов: Обратную связь получаю, обучение — нет. Если честно — пока нет. Хотел бы, но мало, очень мало. Но на это я и лидер. И мне уже надоело быть лидером, я хочу быть и не лидером тоже, и в этом основа текущих изменений — вхождения в YEO, потому что начался какой-то баланс, я в разных ролях пребываю, а не только в одной.
Молодые предприниматели всех стран, объединяйтесь! Интервью состоялось в конце 2004 года в гостинице Radisson-SAS в Санкт-Петербурге во время встречи представителей московского отделения Организации молодых предпринимателей (Young Entrepreneurs Organization — YEO) с петербургскими предпринимателями.
Young Entrepreneurs Organization — Всемирная организация молодых предпринимателей — была создана в 1987 году самими предпринимателями для развития, обучения и взаимной поддержки.
Критерии приема в эту организацию достаточно жесткие: нужно быть предпринимателем, не наемным менеджеров (пусть даже высшего звена), а основателем, соучредителем, ключевым акционером, владельцем или совладельцем бизнеса, с оборотом не менее 1 млн долларов в год, и быть не старше 40 лет. Сейчас в YEO более 5000 предпринимателей из 140 городов мира и 35 стран.
Следующая ступень — Всемирная организация предпринимателей — для тех, кому за 40, а оборот в бизнесе — не менее 7 млн долларов в год.
В 2002 году отделение YEO открылось в Москве, а в настоящее время ведутся переговоры об открытии отделения в Санкт-Петербурге.
Инициатором создания отделений YEO в России является Центр предпринимательства США—Россия, организованный Американо-Российским инвестиционным фондом. Директор Центра предпринимательства США—Россия Виктор Седов считает: «Предоставив российским предпринимателям возможность общения с сетью успешных предпринимателей через Организацию молодых предпринимателей (YEO), мы тем самым знакомим их с мировой практикой наилучших способов ведения бизнеса и потенциальными зарубежными партнерами. А это, в свою очередь, помогает поднять значимость предпринимательства в России как движущей силы экономического развития, роста богатства и создания новых рабочих мест».
|
