|
|
Татьяна Николаевна Лобанова –
кандидат психологических наук, доцент Государственного университета — Высшей школы экономики, директор проекта по KPI Национального банка ТРАСТ (Москва). |
|
Стратегии развития бизнеса в глобализующемся мире
Из материалов всероссийской научно-практической конференции «Организация XXI века: стратегические вызовы и конкурентные преимущества» Парадоксально, но факт: то, что для рабочего движения в XIX веке было вопросом классовой борьбы, для транснациональных предприятий на рубеже XX-XXI столетий стало вопросом глобализации. Глобализация делает возможным то, что, по-видимому, всегда скрытно присутствовало в капитализме, но на стадии его укрощения социальным демократическим государством оставалось замаскированным. Современный глобализм означает только то, что мировой рынок вытесняет политическую деятельность. Вместе с тем глобализация — диалектический процесс, который создает транснациональные связи, обесценивающие локальные культуры, и способствует возникновению третьих культур. Крупные предприятия, на которых мы как консультанты работаем и которые являются типичными представителями глобализирующегося мира, — это транснациональные компании; они играют ключевую роль в экономике и в обществе. Транснациональные компании создают свои культуры, свой мир, непосредственно не связанный со страной, в которой они работают. Так происходит повсюду, и Россия в этом отношении — не исключение. Юкос, Сибнефть, Газпром, РАО ЕЭС, ОМЗ, РУСАЛ, Северсталь и другие российские компании — это реальные примеры развития бизнеса в глобализирующемся мире. И конкретным признаком такой глобализации является то, что, например, буровики, живущие в поселке Стрежевом, благодарят за теплые бытовки не страну, которая за 50 лет этого для них не сделала, а компанию и ее руководство. Это очень важный результат того, что происходит в современных компаниях. Компании делают для сотрудников больше, чем государство и местные органы власти и управления. Транснациональные компании экспортируют рабочие места туда, где им выгодно, где минимальная стоимость рабочей силы и где, соответственно, минимальные налоги. Например, компания «Русский алюминий» купила два завода в Южной Америке и считает, что там выгоднее производить, чем в Сибири. И она правильно делает, поскольку это и другой тип производства, и другие условия. Соответственно, крупные компании выбирают государства, где им работать, и в связи с этим выбором могут даже «сталкивать государства лбами», поскольку государства заинтересованы в том, чтобы компании работали у них. Крупные предприятия пользуются дорогостоящими правами и свободами, которые в общем-то они и финансируют. Из всего этого и произрастает стратегический потенциал крупных современных компаний, работающих в глобализирующемся мире. В этих условиях каждая компания по-своему решает задачу построения стратегии развития бизнеса. Если коротко, то стратегия — это совокупность взаимоувязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Современные компании очень часто ограничиваются только маркетинговой стратегией. Но она чаще всего слабо связана с реальностью, и даже менеджмент плохо понимает ее. Это обусловлено тем, что в маркетинговой стратегии не учтены организационные стратегии, имеющие непосредственное влияние на развитие бизнеса компании. На самом деле стратегия развития — это не просто минимизация издержек, это стремление компании увеличить свою стоимость и инвестиционную привлекательность. К сожалению, большинство российских компаний при построении стратегии ориентируется главным образом на прибыль. На моей памяти — я лет пятнадцать работаю в консалтинге — только две компании ставили одной из своих стратегических задач повышение стоимости как таковой. Понятно, что у нас рынок акций еще не очень развит и не все компании выходят на него. Поэтому не велико и число предприятий, которые при построении стратегии берут за точку отсчета факторы стоимости. Конечно, каждая компания по-своему решает задачу построения стратегии развития бизнеса. В то же время полноценный комплекс стратегического управления включает: разработку видения, миссии, стратегии, отработку коммуникаций, анализ ресурсов, коррекцию дерева целей, построение системы мотивации, разработку ключевых показателей эффективности деятельности, операционное планирование, контроль, анализ и коррекцию планов и показателей. В целом алгоритм стратегического управления таков: сначала разрабатывается видение, миссия и другие полезные вещи; затем, что является достаточно трудоемким и тяжелым для российского менеджмента, определяются цели; потом происходит коррекция планов относительно этих целей; наконец, внедрение и реализация — также дело непростое. Что связано в российской практике с неудачами стратегического управления? А то, что не делается анализа альтернатив, недостаточно информации, трудно учатся компании на чужих ошибках. В общем-то менеджмент боится некомпетентности, и у высших руководителей сильно выражено операционное мышление. И что еще хуже — это то, что иногда собственники и акционеры всем хотят управлять сами и «дергать» свой топ-менеджмент, вместо того чтобы заниматься стратегическими вопросами. Это, с моей точки зрения, большая беда, и в этом некоторые неудачи внедрения стратегического управления. Например, мы вели длительные переговоры по разработке стратегии с одной довольно крупной компанией, и собственник дал зеленый свет: пожалуйста, разрабатывайте, начинайте. А генеральный директор, который является главным управляющим, все никак не поймет, с какого конца зайти. И вот четыре месяца ушло на «пробивание» этого операционного мышления. О наличии у компании стратегии развития свидетельствуют следующие факторы: рыночная стратегия сопровождается организационными стратегиями; менеджмент разделяет стратегию, и она не только в головах у двух-трех человек; есть прогноз ресурсной обеспеченности и формируются операционные планы; есть ключевые показатели эффективности, которые важны для так называемого план-фактного анализа и для коррекции стратегии «обратным ходом». Обязательно должны быть механизмы коррекции стратегии в зависимости от конкретной ситуации. Таким образом, должен быть определенный алгоритм стратегического управления. Кроме того, должен быть алгоритм стратегического планирования, предусматривающий разработку дерева целей, матрицы ответственности и критериев эффективности, которые сопровождают весь алгоритм стратегического планирования. Получается своего рода пирамида стратегий компании, когда маркетинговая рыночная стратегия базируется на тех из них, которые актуальны для компании: финансовая стратегия, стратегия управления персоналом, информационная стратегия, продуктовая стратегия, стратегия продаж. Российские компании разрабатывают чаще всего инновационные стратегии, когда они приводят бизнес к новым видам деятельности либо когда изменяют его масштабы. При разработке стратегии, разумеется, проводится и анализ конкурентов, и клиентский анализ. Но я бы обратила внимание на внутренний анализ, потому что состояние внутренней среды является точкой отсчета для изменений. Ввиду этого мы практически всегда начинаем разработку стратегии именно с внутреннего анализа, с организационной диагностики. Далее идет анализ стержневых компетенций, он действительно важен для рассмотрения стратегии компании. Не всегда это понимают в компаниях, поэтому приходится объяснять, зачем надо знать эти компетенции и почему они определяют конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. SWOT-анализ тоже проводится при разработке стратегии. Нам очень нравится инструмент, связанный с матрицей McKinsey, который мы используем при построении стратегии. В условиях высокой неопределенности те стратегии, которые разрабатывают топ-менеджеры, необходимо ориентировать на учет конкретных факторов неопределенности. Модель McKinsey отражает четыре уровня неопределенности, влияющих на разработку стратегии компании: когда неопределенность мала, когда можно строить некоторый сценарий развития будущего, когда есть ограниченное количество переменных и когда налицо полная неопределенность. В зависимости от всего этого мы и рассматриваем стратегические позиции и концепции бизнеса: либо это формирующая позиция в бизнесе, и тогда мы создаем новые рыночные возможности; либо мы адаптируем этот бизнес, приспосабливаем его к возможности реагировать; либо мы имеем право на участие в игре второго, четвертого уровней неопределенности и, соответственно, делаем какие-то инвестиции, чтобы дождаться снижения уровня неопределенности. Когда он снижается, мы опять переходим к первому варианту. На каждом уровне неопределенности есть свои стратегии развития компании. На первом уровне можно оптимизировать бизнес-процессы и совершенствовать продукт. На втором — увеличивать вероятность развития отрасли по благоприятному сценарию. На третьем уровне можно осуществлять экспериментальные проекты или проводить мониторинг ключевых изменений рынка. На четвертом — «двигать» бизнес туда, где неопределенность меньше, или уходить с этого уровня и менять соотношение между собственными и привлекаемыми ресурсами. Каждый может использовать свои стратегические подходы — развивать основные специализации компании или анализировать возможности, или развивать ключевые компетенции и заниматься постоянным обучением. Обучающая система как раз и позволяет адаптироваться или развивать бизнес. Таким образом, изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта организационного развития показывает, что:
— в современном хаотично меняющемся глобализирующемся мире парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление компанией определенную целесообразность;
— в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;
— успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему.
|
