Феномен «новой» экономики: инновационные формы организации.

В Западной Европе к концу ХХ века преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная*. Последние исследования Уиттингтона 1999 года [2] убедительно показывают наметившиеся изменения в дивизиональных структурах под давлением новых форм организации, активно появляющихся в различных странах.

Так, в середине 1990-х годов 75% из 100 крупнейших французских, 70% из 100 крупнейших немецких и 89% из 100 крупнейших фирм Великобритании были организованы по дивизиональному принципу. Однако внутри этой однородной совокупности начинают появляться явно иные формы организации крупного и среднего бизнеса, которые привлекают все большее внимание исследователей. Некоторые, возможно вдохновленные началом нового столетия, предрекают широкомасштабную революцию как в формах, так и в характере деятельности и процессах современных организаций.

Эти утверждения, как правило, аргументируются ссылками на рост сетевых и «клеточных»** организаций, например [7], федеральных организаций [6], организаций постмодернистского толка и гибких (приспосабливающихся) организаций [8], а также индивидуализированных корпораций*** [5, 23—46]. Если и существуют некоторые сомнения по поводу масштабности распространения этих в некотором смысле идеализированных схем в пространстве современных изменений, то все более очевидным и неоспоримым становится факт явного широкого экспериментирования современных фирм в сфере организации бизнеса.

Некоторым авторам даже удалось показать связь между инновационными формами организации и результатами деятельности компании [9]. Эта связь еще раз подтверждает тезис о том, что конкурентоспособность в настоящее время достигается в результате упорного состязания инноваций в широком смысле, в том числе и в формах организации бизнеса, где негибкие и бюрократические формы не имеют шансов на успех.

В чем причины наблюдаемых организационных изменений?

Они многоплановы. Как правило, совокупность взаимодействующих факторов (экономических, технологических, информационных и политических) приводит к возникновению инновационных форм организации. Все возрастающая международная конкуренция в условиях глобализации вынуждает фирмы одновременно усиливать как глобальную, так и локальную ориентацию.

Это означает, что в конкурентной борьбе, с одной стороны, необходимо преодолевать «стандарты» глобальных корпораций, с другой — наиболее гибко приспосабливаться к требованиям, в том числе и организационным, на локальных рынках. Эффективность, уже отнюдь не региональная, заставляет снижать издержки, концентрировать производственные ресурсы в отдельных регионах мира и упрощать сложные матричные структуры, приспосабливая и адаптируя страновые организации. Международный характер деятельности фирм способствует усилению внутреннего межфункционального взаимодействия, укрепляет взаимосвязи между дивизионами, странами и регионами для ускоренной передачи знаний и навыков, стимулирует инвестиции в альянсы и другие партнерства для конкуренции посредством кооперации. Технологические изменения значительно сокращают жизненный цикл продукции во многих отраслях и также стимулируют создание организаций с повышенной чувствительностью к сигналам рынка (или даже конкретных потребителей), обладающих сверхгибкостью и адаптивностью. Успехи в информационных и коммуникативных технологиях делают реальностью создание сетевых организаций и естественное использование качественного и количественного контроля, а также передачу знаний в формах, которые ранее трудно было даже представить. Ослабление иерархического регулирования (феномен дерегулирования) становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения управленческой культуры и самого персонала — с другой. Поэтому для сохранения и развития конкурентоспособности становятся востребованными новые навыки, знания и умения, отношения и стандарты. В лексиконе исследователей наблюдается даже формальный переход от более стабильного слова «организация» к более динамичному глаголу «организовывать», подразумевающему продолжающиеся изменения и постоянные поиски новых форм организации. В таком контексте организация становится инструментом стратегического развития. Сейчас, как никогда ранее, «организовывать» и «стратегически ориентировать фирму» воспринимаются как взаимосвязанные и взаимодополняющие виды деятельности, вплоть до того, что форма организации может выступать синонимом стратегии фирмы. Кроме того, новый акцент делается на рычаги, которые связывают организацию в единое целое. Основная тенденция, которая прослеживается в литературе, посвященной новым организациям, отодвигает на второй план структуры и дизайн организации, а на первый план выходят стратегия, процессы, системы, границы и персонал.

Некоторые авторы для описания изменений, происходящих в организации, прибегают к воссозданию идеальных структур. Появляются так называемые «N» формы, клеточные организации, организации без границ, индивидуализированные корпорации. Эти формы организации, как правило, демонстрируются на примерах таких организаций, как АВВ, 3М или высокотехнологичных образований американской Силиконовой долины. Основной особенностью анализируемых изменений является то, что это не просто изменения формы или структуры, но динамическое (непрерывное) приспособление форм, процессов, систем, границ и поведения, свидетельствующее о том, что идет сложный эмпирический процесс изменений. Теоретическое осмысление этого процесса, создание соответствующего аналитического языка пока еще находится в процессе становления и больше тяготеет к описанию эмпирических наблюдений за происходящими изменениями.

Изменяющиеся структуры

Традиционные иерархические структуры в новом конкурентном окружении подвергаются давлению с двух сторон. Во-первых, содержание многоуровневых иерархических систем с их многочисленной армией управленцев среднего звена стало слишком дорогим. И это признается уже во многих странах и компаниях. Во-вторых, эти уровни препятствуют информационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибкости и инновационности фирмы. В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштабному сокращению управленческих уровней, к переходу к плоским структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования.

Ликвидация иерархических уровней сопровождается нарастающей децентрализацией, оперативной и стратегической. Оперативная децентрализация в таких областях, как, например, разработка нового продукта и маркетинг, стала необходимой для того, чтобы, с одной стороны, сократить время ответной реакции на запросы рынка, с другой — активизировать знания и умения оперативных управленцев нижнего уровня, делегировав им ряд полномочий по принятию решений более высокого уровня. Эти преобразования помогали обеспечить лучшее использование знаний персонала, непосредственно работающего с клиентами для наиболее полного удовлетворения запросов потребителей.

Стратегическая децентрализация (например, возросшая ответственность за принятие решений по инвестированию) повышает ориентацию на доход (прибыль) и расчетливость бизнес-управленцев, инициируя тем самым рост в высококонкурентной среде. Так, менеджерам АВВ позволяется даже оставлять прибыль на их локальных балансовых счетах с прошлого года на следующий.

Децентрализация в более мелких единицах способствует созданию межфункциональных команд и объединений, выходящих за пределы одной организации.

Происходит постепенное смещение от жестких традиционных структур к более гибким, проектным формам организации. Структуры приобретают горизонтальный характер, проекты становятся средством объединения дивизионов традиционных дивизиональных организаций [3].

Изменяющиеся процессы

Гибкость и знания/умения, столь необходимые в новой экономике, требуют интенсивного взаимодействия как вертикального, так и горизонтального. Так называемые обучающиеся организации (learning organizations) базируются на интенсивных коммуникациях, требующих в свою очередь инвестирования в информационные технологии. Разрозненные организационные единицы вступают в активный информационный обмен. Основным измерителем этих потоков информации являются горизонтальные потоки, способствующие активному использованию синергии взаимодействующих и взаимно адаптирующихся бизнесов. Эти потоки информации движутся и по направлению к внешним субъектам, охватывая поставщиков и потребителей, вовлекая их в информационный обмен и взаимодействие. Новые организации, построенные на интенсивных коммуникациях, способствуют углублению инновационного процесса в организации бизнеса, так как усиливают полицентричность, гибкость, активное участие подразделений.

Для того чтобы привести эти процессы в движение, отнюдь не достаточно наличия инфраструктуры IT. Инвестированию в IT должны предшествовать более «мягкие» вложения в человеческие ресурсы. Как утверждают Гошал и Барлет [5], новые стратегии и структуры требуют новых способов управления и новых управляющих. Уитингтон и Майер полагают [9], что функция управления человеческими ресурсами стала центральной для реализации новых форм организационной деятельности. Новый опыт управления персоналом, появляющийся в зарождающейся новой модели организации, демонстрирует по крайней мере две четко выраженные компоненты: одна, непосредственно связанная с поддержанием и развитием горизонтальных связей (сетей), а другая — с сохранением интеграции внутри организации.

Новые человеческие ресурсы способствуют развитию процессов горизонтальной интеграции различными путями. По данным различных обследований, растет число корпоративных конференций, семинаров и других мероприятий, на которых создаются условия для совместного взаимодействия, обмена мнениями и знаниями основного персонала компании. Все большее внимание компании уделяют организации и поиску ключевых ресурсов, к которым все большее число компаний относят персонал, знания и умения, носителями которых он является. Поэтому на первый план корпоративного управления выдвигается управление карьерным ростом персонала. Вместе с тем особое внимание к горизонтальным процессам требует усиления интеграции, направленной на реализацию корпоративных целей и задач. Инвестирование в развитие управления играет огромную роль, цементируя общую цель внутри организации без границ (какой, например, является General Electric). В этих организациях культивирование команд из различных подразделений, организация коммуникации между подразделениями становятся основными функциями.

Изменяющиеся границы

Большие масштабы бизнеса приводятся в движение многоуровневыми иерархиями, расширение сферы деятельности способствует «растягиванию» горизонтальных взаимоотношений. Сокращение иерархических уровней и переход к более интерактивным процессам, как правило, сопровождается сокращением масштабов и сосредоточением на более узком наборе видов деятельности. Это вполне соответствует тому, что изменение структур и процессов вызывается усиливающимся конкурентным давлением, которое вынуждает компании сосредоточиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании.

Это конкурентное давление приводит к широкому распространению тенденции образования более мелких, децентрализованных единиц бизнеса. Сложные иерархические системы и огромные масштабы деятельности создают препятствия для гибкости и адаптивности, столь необходимые в условиях гиперконкурентной окружающей среды. Изменение в масштабах зачастую вызывается стратегическими интересами, выражающимися в делегировании ответственности на более низкие уровни иерархии и отказе от конгломеративных стратегий, что, в свою очередь, побуждает фирму к сосредоточению на областях, где у нее есть несомненные преимущества. Даже внутри определенной технологической цепочки, построенной по принципу «продукт/рынок», фирмы активно используют аутсорсинг в цепочке создания ценности, выделяя широкий спектр менее стратегически значимых и несущих меньший ценностной вклад виды деятельности — от обучения до субконтрактных исследований и разработок. В случае когда необходимый опыт, знания и другие ресурсы существуют за пределами фирм, они прибегают к активному использованию стратегических альянсов для увеличения собственной компетенции. В результате вне зависимости от того, какие конкретно формы использует фирма — альянсы, аутсорсинг, делегирование ответственности на более низкий уровень, она выстраивает границы, сужая сферу своей деятельности.

Выявленные тенденции были положены в основу программы исследований INNFORM [4, 259—273], в частности, для разработки определенных индикаторов происходящих изменений в формах организации бизнеса в Европе, Японии и США. Отличительными чертами этого исследования являются, во-первых, одновременное измерение всех предложенных индикаторов изменений; во-вторых, измерение их в двух временных точках (1992 и 1996 года); в-третьих, попытка определить, насколько связаны между собой различные индикаторы — отмечались ли до исследования инновационные изменения на некоторых фирмах в структурах, процессах, границах и каков масштаб этих изменений.

Исследование дало более четкую картину изменений, которая ранее воспроизводилась отдельными штрихами различными авторами, предлагавшими некие собирательные образы новой организации и траектории изменений. Несмотря на то что исходные позиции происходящих изменений явно различались в Японии и Европе, в результате исследования выявлено явное стремление к их сближению.

Так, изначально японские организации отличались более сложными иерархическими структурами, более высокой степени операционной децентрализации и вертикальных связей, большим использованием информационных технологий, наличием большего количества стратегических альянсов и демонстрировали явно выраженную тенденцию к меньшей диверсификации по сравнению с европейскими компаниями. Вместе с тем не было обнаружено различий между японскими и европейскими компаниями в использовании проектных форм организации бизнеса, горизонтальных связей между подразделениями и существовании стратегической децентрализации. Более того, отмеченные выше различия за исследуемый период явно продемонстрировали тенденцию к нивелированию; направления изменений в различных странах совпали, хотя темпы изменений были продемонстрированы различные.

Как же сказываются новые приоритеты, новые формы организации, новые условия хозяйствования на модификации уже не первый раз перерождающихся управленческих концепций? В частности, жив ли маркетинг? Сохраняя сущностные характеристики, маркетинг вновь появляется в новом обличье маркетинга партнерских взаимоотношений (relationship marketing), затевает долговременный «роман» с конечным потребителем, непосредственно включает его в цепочку взаимодействующих субъектов, приступает к разработке новых технологий интерактивного взаимодействия.

Маркетинг партнерских взаимоотношений

Парадигма создания сети и развития интерактивного взаимодействия лежит и в основе маркетинга взаимодействия или, в иной терминологии, маркетинга партнерских взаимоотношений (МПВ). Однако, акцентируя внимание на взаимодействии с конечным потребителем, это направление значительно модифицирует спектр деятельности и задач традиционного маркетинга.

Под МПВ обычно понимают непрерывный процесс определения и создания новых ценностей при непосредственном участии индивидуального потребителя, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между участниками взаимодействия. Этот процесс включает в себя осознание проблемы, отбор участников взаимодействия, управление текущей совместной деятельностью цепочки взаимосвязанных агентов для создания и совместного использования ценностей посредством координации деятельности и адаптации организаций.

Приоритет отдается долговременным связям, постоянным покупателям. В интегрированную группу объединяются разработчики, производители и потребители товара/услуги. При этом роль маркетолога состоит в определении постоянного контингента, с которым следует поддерживать, укреплять взаимоотношения, и в обосновании организационных изменений, необходимых внутри компании для формирования цепочки взаимодействия. Это новая стратегическая роль специалистов по маркетингу, которая возвращает им былую значимость, ставит их в центр предпринимательской деятельности, и на этот раз — в качестве менеджеров по формированию ПВ.

Фирма фактически отказывается от традиционных средств дифференцирования продукта, индивидуализации работы с потребителем, сегментирования рынка, поиска целевого сегмента, а также позиционирования товара. В качестве весомого аргумента выступает то, что даже в узком сегменте разброс индивидуальных потребительских предпочтений достаточно велик, и любая экономически оправданная сегментация не избавляет от ориентации на агрегированного потребителя. Поэтому потребности индивидуальных покупателей не удовлетворяются, а потенциал получения доходов полностью не используется.

Для МПВ не существует рыночных сегментов, только индивидуальные покупатели. Так, Британское отделение компании Heinz, специализирующееся на производстве детского питания, реализует свой товар непосредственно более чем 4,6 миллиона покупателей, которые содержатся в его базе данных. Оно высылает им на дом бесплатный экземпляр своего журнала, предоставляя возможность индивидуального выбора и стимулируя контакты с адресным потребителем.

Для ряда товаров и услуг (где позволяют объемы реализации и получаемой прибыли) индивидуальный потребитель непосредственно включается в процесс взаимодействия, управляя всеми его этапами, включая дизайн товара, подбор материалов, уточнение элементов, их комплектацию, способы, место и время доставки, формы обслуживания в процессе потребления. Маркетолог координирует этот процесс, и если в цепочке возникает, например, потребность в изменении сырья и материалов, то он возглавляет проведение этих изменений.

В МПВ рыночное исследование уступает место созданию реальной системы коммуникаций, которая дает значительно больше, чем любые усилия по изучению потребителя и реализации этих знаний. Она, в частности, позволяет предотвратить возврат продукции, не отвечающей требованиям потребителя, согласовать с ним цену, предпринять индивидуальные меры по сохранению и поддержанию контактов, выяснить перспективы их развития и т.п.

При сравнении традиционного маркетинга и МПВ можно выделить следующие принципиальные отличия последнего, которые приводят к изменению и самого процесса производства товара, доведения его до конечного потребителя, и управленческой модели его осуществления. В МПВ:
— создается фактически новое благо для индивидуального покупателя, а выгоды от этой деятельности распределяются между всеми участниками взаимодействия;
— признается ключевая роль индивидуальных клиентов не только как потребителей, но и в определении параметров того блага, которое они хотят получить. Благо создается совместно с покупателями;
— весь бизнес-процесс формируется и согласовывается для обеспечения того конечного результата, который желает получить покупатель. В результате ревизии подвергаются существующие технологии, материалы, средства коммуникации, обучение персонала, стратегии и структуры;
— в режиме реального времени происходит непрерывная совместная работа покупателя и продавца;
— явные приоритеты отдаются постоянным покупателям, с которыми развиваются и совершенствуются отношения в перспективе;
— строится и поддерживается цепочка взаимоотношений внутри организации, между организацией и ее основными партнерами на рынке и конечным потребителем.

Используя МПВ, компания сосредоточивает свое внимание на следующих областях: технологии и индивидуальных покупателях, масштабах своей деятельности, отборе и ранжировании покупателей, построении цепочки взаимоотношений, переосмыслении «4 Р»**** традиционного маркетинга и использовании менеджеров по развитию партнерских отношений для совместного создания новых благ.

Тот, кто овладевает технологией «общения» с потребителями, накопления и аккумулирования знаний о потребительских предпочтениях, обретает устойчивые конкурентные преимущества, возможность согласованного управления всей технологической цепочкой.

В высокотехнологичном секторе наиболее наглядно формируется механизм, форсирующий кумулятивный выпуск продукта по всей технологической цепочке на основе непосредственной коммуникации с конечным потребителем. Образуются «сети потребителей» — объединения покупателей вокруг одного продавца. При этом главным требованием к продукции последнего является возможность накопления информации об индивидуальных профилях каждого потребителя. Ведь в этом случае каждый новый покупатель автоматически будет снижать средние издержки компании по мере формирования кумулятивного выпуска. Не надо будет нести издержки по привлечению покупателя, маркетинговым исследованиям при разработке новой продукции, поддерживать избыточные запасы продукции и пр.

«Эффект» обучения будут давать знания о потребителях, и возникающая вместе с ним экономия для разных секторов может достигать от 15 до 50% суммы издержек компаний. Например, к 2006 году фирма General Motors планирует собирать 85% автомобилей по индивидуальным заказам, а не на основе прогнозов маркетологов и агрессивных рекламных кампаний. В результате планируется сокращение издержек минимум на 12 млрд долларов.

Наиболее отчетливо роль «потребительских сетей» в формировании устойчивых конкурентных преимуществ можно проиллюстрировать на примере развития Интернета в США. Вошедшие первыми на рынок компании типа American Online предоставили потребителям уникальные на тот момент услуги по общению, поиску и обмену информацией. Подобная ситуация складывается и с фирмами, организующими электронные аукционы, например eBay. У этих компаний увеличение потребительской базы способствовало росту интереса продавцов, что, в свою очередь, позитивно сказалось на уровне цен и дальнейшем росте количества покупателей.

При этом их более поздние конкуренты столкнулись с невозможностью развития собственной «потребительской сети». Уровень удовлетворенности и консерватизм покупателей «старых продавцов» сделали ненужным их обращение к другим поставщикам товаров или услуг. Отсутствие же достаточной информации о покупателях не позволило «новичкам» предложить услуги по конкурентным ценам. И как следствие — высокие барьеры входа на рынок и его монополизация. На долю 15% фирм, осуществляющих торговлю в Интернете, приходится 85% всех продаж в этом секторе, а 10% поисковых компаний контролируют более 80% доходов от рекламы. Причем, несмотря на увеличивающееся число конкурирующих фирм, их доля все время возрастает.

Неслучайно поэтому, такие известные поисковые компании, как Yahoo!, концентрируются исключительно на формировании устойчивых связей с потребителями, полностью передавая инновационную и инфраструктурную часть своей деятельности сторонним фирмам (в данном случае Inktomi и AT&T). В результате головные компании «потребительских сетей» фактически превращаются в своеобразные диспетчерские центры, накапливающие информацию о потребителях. С одной стороны, это позволяет им управлять коммерческой деятельностью других фирм в своем сегменте, а с другой — делает возможной максимизацию прибыли путем гибкой ценовой политики (в том числе ценовой дискриминации), что недоступно остальным фирмам.

В России маркетинг до сих пор трактуется достаточно узко. В лучшем случае он воспринимается как комплекс маркетинговой деятельности, но зачастую отождествляется со сбытовой деятельностью или с одной из присущих маркетингу функций, чаще всего исследовательской, или коммуникационной. Однако время реальной востребованности маркетинга как динамично развивающейся рыночной концепции управления, задающей ориентиры деятельности, определяющей порядок стратегического и тактического поведения предприятия на российском рынке, уже наступило. И при построении систем управления нельзя не учитывать эволюцию маркетинга, новое состояние концепции управления и ее сегодняшних ориентиров.

Glossary:

* Мультидивизиональная структура — организационная инновация ХХ века, подробно проанализированная в книге А. Чандлера «Стратегия и структура». Главными создателями мультидивизиональной (или М-структуры) были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Она впервые была внедрена фирмами «Дюпон» и «Дженерал Моторс». М-структура предполагает создание полуавтономных производственных подразделений (со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. М-структура позволяет корпорации использовать внутри себя рынок капиталов в миниатюре.

Все права защищены. Использование материалов только с письменного разрешения издателя.

Мнения авторов могут не совпадать с мнением редакции. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

197198, Санкт-Петербург, пр. Добролюбова, 11, литер Е
Тел.: (812) 230-46-83, 230-94-57
E-mail: info@personal-mix.ru