Зона комфорта персонала
При постановке задач нашим подчиненным мы хотим, чтобы они на 100% их выполнили. Но часто наши ожидания не оправдываются. Почему? Почему люди не всегда выполняют то, что мы от них ожидаем? Почему, как только мы хотим что-то изменить, мы встречаем сопротивление персонала, а потом невыполнение поставленных задач?Почему? Да потому, что затрагивается «зона комфорта», к которой стремится каждый человек. Что такое «зона комфорта»? Это состояние удовлетворения своим теперешним положением, которое человек НЕ стремится изменить, поскольку он удовлетворен теми результатами, которые сейчас получает. При этом он сохраняет привычный ему образ жизни и не стремится изменить свое положение даже в том случае, если изменения дадут ему лучшую «зону комфорта». В первые месяцы работы каждый из нас проявляет высокую активность, но через некоторое время мы «вырабатываем» запрограммированное поведение, к которому привыкаем. Мы привыкаем к ритму нашей работы, к определенным задачам, и наша жизнь нам напоминает «День Сурка». Если остановиться и «просканировать» свою деятельность, то можно заметить, что каждый день делается практически одно и то же. Меняются только виды проблем. Типичный пример — работа руководителя отдела продаж в классической дистрибуции. Каждое утро он начинает с просмотра результатов работы торгового отдела за прошлый день. Затем он проводит утреннее совещание с супервайзерами, где решаются текущие проблемы. После этого осуществляет (по некоторым дням) поездку по району для проверки работы нескольких торговых представителей (заполнение стор-чеков), вечером — беседа с супервайзерами о результатах своей поездки «на район» или проведение вечернего собрания с торговыми представителями и т.д. Каждый руководитель создает запрограммированную деятельность не только себе, но и своему персоналу. Руководитель и его персонал привыкают к «зоне комфорта». И такой ритм работы сохраняется до тех пор, пока руководитель не установит для себя новую цель или не получит новое указание от руководства, которое предполагает новое поведение. Люди всегда сопротивляются новому поведению, так как при этом им необходимо изменить свой ритм жизни — изменить свою «зону комфорта». И чем выше цель, тем больше усилий необходимо для выработки нового поведения, тем больше усилий необходимо, чтобы перейти в новую «зону комфорта». Например, руководитель контролирует количественные показатели работы торговых представителей уже в течение долгого времени и требует от каждого из них по десять заказов в день. Соответственно, торговые представители привыкли к той интенсивности, которая им дает данный результат. Но вот руководитель решает с этого месяца установить новые требования — пятнадцать заказов в день. Тем самым он решает увеличить интенсивность на 50%. Разумеется, руководитель столкнется с адекватным сопротивлением, так как его персонал будет стремиться сохранить свою «зону комфорта»: сохранить свои привычки и свой ритм работы. При этом любое изменение требует пересмотра всей «привычной жизни» — не только на работе, но и в семье. Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку, запрограммированное поведение, нам необходим 21 день (согласно данным психологических исследований, неоднократно проверенных на практике).
И еще: новое поведение мы можем выработать только в том случае, если осуществляем постоянный контроль в ходе изменения поведения, то есть в течение 21 дня. Вернемся к примеру, где руководитель хочет увеличить количественный показатель по каждому торговому представителю и довести его с десяти заказов в день до пятнадцати. Что необходимо сделать, чтобы создать новую «зону комфорта», в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели? Необходимо создать самомотивацию персонала. Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она этого не хочет. Можно поставить задачу подчиненному, но это не значит, что он будет стремиться ее выполнять. Самомотивация — принятие человеком новых условий деятельности с ответственностью за результат и с внутренним контролем над достижением цели. Важно помнить принцип «1:10». Он означает, что при работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний. Хвалить полезно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Похвала увеличит вероятность хорошей работы подчиненного, а значит, и всей организации. При создании самомотивации для выполнения поставленных задач руководитель часто устанавливает бонусы и всевозможные призы, то есть создает «денежную» мотивацию. При этом его обращение к своему персоналу имеет примерно следующее содержание: «У каждого из вас есть цель — пятнадцать заказов в день. При ее достижении каждый получит бонус». Но почему-то только 5—10% персонала откликается на такой вид мотивации. Рациональные действия по созданию самомотивации у персонала Памятка № 1 для менеджера — «Зажечь факел». При достижении своей «зоны комфорта» человек может быть мотивирован: достижениями, предоставлением дополнительной ответственности и другими нематериальными факторами. Приведу пример обращения менеджера к своему персоналу для создания у него самомотивации: «Чтобы добиться лидирующего положения на рынке и чувствовать себя уверенно в жестком конкурентном окружении, у нас появилась уникальная возможность получить эксклюзив на продажу высоколиквидной торговой марки. Для этого нам необходимо улучшить свои показатели. Мы уже сделали очень многое, чтобы попасть туда, где мы сейчас находимся. И нам осталось сделать совсем немногое, чтобы попасть на новый рубеж успеха — увеличить свои количественные показатели. Я уверен на все 100%, что мы это сделаем. И знаете, почему я так уверен? Да потому, что у нас есть команда профессионалов — это вы!» Подобным образом можно акцентировать внимание персонала на новых достижениях. Можно добавить несколько слов, которые усилят самомотивацию каждого сотрудника: «И здесь успех получения нового эксклюзива зависит от работы каждого из вас, поскольку производитель торговой марки смотрит на общий результат работы нашего предприятия. Он не оценивает работу каждого из вас отдельно. И при плохом показателе в одном из районов страдают все. Я хочу, чтобы вы все знали, что на каждом из вас лежит большая ответственность за завоевание эксклюзива. И я верю, что каждый из вас оправдает возложенную на него ответственность. Показателем вашей ответственности будет новый критерий. Какой? Да, именно так — пятнадцать заказов в день». Памятка № 2. Обеспечить постоянное наличие топлива в факеле, чтобы он смог гореть постоянно. Слова руководителя будут иметь значение только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь финансовую «зону комфорта». Памятка № 3. Обеспечить контроль за равномерной подачей топлива, чтобы факел горел с одинаковой интенсивностью. Для изменения поведения человека необходима не только мотивация, но и контроль. И одна из ролей руководителя — осуществлять постоянный контроль за тем, как персонал переходит в новую «зону комфорта». Вспомним правило 21 дня. Необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение. Реализация этих трех условий создаст новую «зону комфорта», в которой персонал достигнет новых, повышенных показателей.
Глоссарий Стор-чек — (от англ. store-checking) — изучение ассортимента и цен в торговле. Форма, заполняемая при наблюдении, в которой фиксируется наличие товара и его цена.
|
