|
|
Михаил Владимирович Смирнов –
кандидат психологических наук, доцент, закончил факультет психологии Ленинградского государственного университета.
Работал в Ленинградском институте железнодорожного транспорта и Ленинградском электротехническом институте связи (исследования на отраслевых предприятиях).
В 1987—1997 годах — директор психологической коллегии «Леонардо» (тренинги, управленческое консультирование предприятий России, Белоруссии, Украины). В настоящее время — партнер и ведущий консультант компании в сфере обучения и развития. |
|
Конкурируют менеджеры
Конкурентные преимущества не возникают сами по себе, они создаются людьми, занимающими ключевые позиции в компании. Следовательно, конкурируют между собой не компании, а менеджеры компаний — качеством решений, скоростью их реализации, силой предвосхищения нужд потребителя, грамотностью ежедневного руководства, настойчивостью в достижении запланированных успехов и т.д. Это бесспорно. Подобно среднему классу в зрелом социуме, в серьезной компании стабильность и процветание обеспечивает средний менеджмент. При этом я не отрицаю выдающуюся роль генералов бизнеса, но понимаю ее как связанную более с ростом и развитием компании, с созданием ее будущего. Так не в теории, а в реальной практике самоопределяются руководители, с которыми я сотрудничал как консультант. Они же на собственном опыте убедились в том, что низкое качество среднего менеджмента не позволяет оторваться от текучки, заставляет ежедневно тратить уйму времени на выполнение работы (или на пристальный контроль за ними) средних менеджеров. Когда все силы уходят на «настоящее» и «будущим» удается заниматься урывками или в «третью половину дня», блестящие замыслы развития компании тускнеют. Таким образом, качество среднего менеджмента является не только фактором эффективности компании сегодня, но и условием ее успехов завтра. Этот вывод не столь бесспорен, если судить по тому, как мало усилий тратится в компаниях на обеспечение высокого уровня среднего менеджмента. Отношение к среднему менеджменту как к ключевому ресурсу означает, что его приобретение и приумножение требует инвестиций. Надо подчеркнуть: не затрат, а инвестиций — вложений, отдача от которых должна быть больше вложений да еще и с известными априори способами получения этой самой отдачи. Сравним два подхода. Первый — запланировано обучение менеджеров и дано поручение найти обучающую компанию, чтобы «подешевле и побыстрее». О том, как будут использоваться сведения, почерпнутые на семинарах, не готовы сказать ни менеджер по персоналу, ни руководитель компании, ни тем более сами потенциальные учащиеся. Второй — запланировано получить в результате обучения средних менеджеров такие-то изменения в деятельности каждого из них в отдельности и такие-то в совместной (групповой) их работе. Задачи исходят от первого лица компании. Соответственно выбирается обучающая фирма, которая обеспечит необходимый результат, и вместе с ней заранее определяются процедуры извлечения выгод из приращения квалификации обученных менеджеров. Первый подход — затраты как «зря траты», второй — инвестиции. К сожалению, о предпочтении на практике инвестиционного подхода говорить рано. Принципиальная трудность разумного инвестирования в качество среднего менеджмента — определить это самое необходимое и достаточное качество, то есть что, собственно, нужно конкретной компании. В последнее время ко мне часто обращаются с запросом «сделать тренинг команды» и очень удивляются, когда я интересуюсь: компании нужен тренинг или команда, и если команда, то какая, на что нацеленная, чего сегодня не хватает для счастья в совместной работе менеджерам. А может быть, каждый из них просто плохо владеет своим профессиональным ремеслом и команда здесь вообще ни при чем? Употребление слова «команда» сейчас похоже на использование некоторых нецензурных слов — заменяет половину всех содержательных понятий и предполагает якобы понимание того, о чем идет речь. У меня нет иллюзий — я не смогу всех уговорить понимать команду как особый способ применения социально-психологических механизмов для управления работой группы, способ, который не может быть панацеей и пригоден не столь часто, как кажется. Поэтому я предпочитаю в консультационной практике вообще не употреблять термина «команда», потерявшего сегодня конструктивный смысл. Мне также не по учебникам известно, что бестолковое применение «принципов командной работы» приносит вред. Пусть это весьма спорно, но сегодня инвестирование в «создание команды менеджеров» редко оказывается разумным. Опыт работы последних лет с компаниями средними и большими по численности персонала и масштабам бизнеса убедил меня в необходимости в первую очередь обеспечить выравнивание качества профессиональных знаний и умений у всего контингента средних менеджеров. Поскольку в цепочке бизнес-процессов отдельные его элементы связаны и наличие даже одного слабого звена способно «умножить на ноль» результативные усилия всех остальных, постольку высокая квалификация отдельных менеджеров менее интересна как предмет инвестиций, чем общая для всех менеджеров квалификационная платформа. Соответственно, способы ее создания — различные формы коллективной работы на семинарах, которые позволяют ревизовать и систематизировать то, что уже сегодня знают и умеют менеджеры, «залатать дыры» и сформировать коллективное знание. Оно не эквивалентно сумме индивидуальных знаний менеджеров. Поэтому столь разочаровывающими часто оказываются результаты командирования отдельных полпредов от менеджмента компании на курсы, где «МВА дают». Компания тратит немалые деньги и не получает прироста качества менеджмента, если не предпринимает специальных шагов по переводу индивидуального интеллектуального достояния в коллективное: «я знаю, что ты знаешь, что мы знаем». Хотите — спорьте, хотите — нет, но, по-моему, инвестировать в рост и развитие коллективного знания — сегодня едва ли не самый верный путь к успеху. Времени на обучение у менеджеров всегда катастрофически не хватает. Поэтому с особой остротой встает вопрос о выборе самого практически полезного, самого необходимого содержания обучающих действий именно для данной категории менеджеров. Обилие литературы (и семинаров, и учебных курсов) приводит в замешательство. Мало того, что отыскать содержательную книгу (семинар, учебный курс) все равно что откопать жемчужное зерно… Главная беда в том, что специфика деятельности менеджеров на разных уровнях управления декларируется, но не доводится до четкого выделения комплексов знаний и умений, специфичных для линейных менеджеров, менеджеров среднего и высшего звена. Знакомство с методами стратегического планирования может быть любопытным и познавательным для всех менеджеров, но практически использовать их будут только «генералы». Неоспоримо разумен тезис о координации как смыслообразующем содержании деятельности средних менеджеров, но какие конкретно умения нужны им для профессионально грамотного выполнения своей координирующей роли? Я пока нигде не нашел удовлетворительного ответа на этот вопрос, кроме того варианта, который мы породили с коллегой А.Ю. Громовым в жарком споре о содержании цикла семинаров для средних менеджеров на основании ревизии нашего консультационного опыта. Можно, наверное, сомневаться и дискутировать по поводу выбранных нами ключевых умений среднего менеджера, но несомненно, что одна из версий грамотного инвестирования в качество среднего менеджмента — это выравнивание компетенции (создание коллективного знания) по ключевым умениям, практически важным и специфичным для этого уровня управления. Кто бы ни составлял перечень профессиональных умений среднего менеджера, владение технологиями групповой работы в этом перечне непременно будет присутствовать. Мозговая атака, синектика, метафорические проекции, метод «6—3—5» и т.п. — сегодня скорее экзотика в практике менеджерской деятельности и потому, что менеджеры не умеют эффективно ими пользоваться, и потому, что сфера целесообразного применения этих технологий ограничена. Но разработка и реализация сценариев самых различных совещаний занимает одно из первых мест в работе среднего менеджера. Можно ли утверждать, что для приобретения соответствующих умений достаточно хорошей методической литературы, тренинг-семинаров, целенаправленных усилий руководства компаний? Увы, удивительно, насколько однообразны и декларативны обычные рекомендации «как готовить и проводить совещания», насколько наивна вера в овладение искусством совещаний без перевода теории в практику тренировок, насколько редко потери времени и качество решений на совещаниях побуждают компании к инвестициям в продуктивные технологии групповой работы. Каждый раз, разбирая с менеджерами методы управления временем, мы выходили на среднемесячные оценки потерь от непродуктивных совещаний, исчисляемые тысячами долларов. Не удивительно, что перевалило за сотню и растет число подготовленных и реализованных мной по заказу различных компаний сценариев организационных сессий (по сути — масштабных совещаний). Качественная групповая работа менеджеров стоит того, чтобы за нее платить, — для тех, кто убедился в этом на опыте, данный тезис бесспорен. Но платить можно, не только покупая «на стороне» необходимую компании компетенцию, но и инвестируя в развитие соответствующей компетенции своих менеджеров. Аналогичные рассуждения можно провести и относительно других практически важных умений менеджеров среднего звена. Существенно, что грамотные инвестиции в качество среднего менеджмента сравнительно невелики, дают ощутимую отдачу очень быстро и обладают долгосрочным кумулятивным эффектом — умножают способность компании извлекать максимум из всех своих ресурсов.
|
