|
|
Подводные камни реструктуризации
Заказы на изменение структуры компаний сейчас в моде. Это могут быть и обращения к консультационным компаниям, и создание внутренней проектной группы, задачей которой является реструктуризация. Меня как консультанта всегда интересовал вопрос: какова мотивация заказчика для такой постановки задачи, и как он понимает термин «реструктуризация»? Боюсь, что получить ответ на подобный вопрос легче внешнему консультанту, чем внутреннему. Однако даже внешний консультант, как мне кажется, нуждается в определенной доле мужества, чтобы спросить об этом клиента. И все же — чего хочет клиент, ставя вопрос таким образом? Наверное, я не ошибусь, если скажу: каждый — чего-то своего. Общий алгоритм, видимо, следующий. Результаты работы компании перестают удовлетворять владельцев, менеджеров компании. То ли объем продаж снижается, то ли долю рынка теряем, то ли лояльных клиентов становится все меньше, то ли обслуживаем клиента все хуже, то ли конфликты внутренние вылезают, то ли потоки информации натыкаются на барьеры. Может быть, еще что-нибудь? Может быть, конкретный человек хочет больше конкретной власти? Возможно, и это, но эффективность явно уже не та… Наиболее продвинутый руководитель начинает волноваться и задумывается о том, что, может быть, необходимо предпринять какие-то действия. Какие? Маркетинг усилить? Финансовые потоки отрегулировать? Документооборот наладить? Людей пообучать? Только очень уж это банально. Хочется чего-то свежего, нового и глобального, ведь есть надежда, что если глобальнее возьмешься, то потом можно долго плодами пользоваться… И приходит мысль: «А что если структуру компании перестроить? Бытие ведь определяет сознание. А потом — застыть во вновь сооруженной форме и пожинать плоды…» Проблема в том, что реструктуризация представляет собой огромный соблазн как для руководителей предприятий, так и для консультантов. Соблазн решить все основные проблемы чисто, аккуратно, научно и наглядно. Квадратики перерисовал, стрелочки переставил — и никаких тебе споров и обсуждений с пеной у рта. «Мне сверху видно все, ты так и знай!» — говорю я «им», которые там, внизу, объясняю основные принципы построения новой структуры и отправляю их на новые свершения. Вот и всё! Изменения прошли — теперь можно и отдохнуть. Ну, может быть, еще должностные инструкции подправить только… Картина, возможно, кому-то знакомая, а возможно, и чересчур сатирическая. Сегодня широко признается, что на определенном витке развития фирмы ее организационная структура может стать и часто становится препятствием ее успеху. Вопрос в том, как определить этот момент и как действовать? Помню, в одном из консультационных проектов, который я делала, члены команды топ-менеджеров, а по совместительству и совладельцы компании, спросили: «Надо ли исследовать структуру нынешнюю, а потом уже новую делать, или можно сразу новую?» Не любим мы неопределенность, хочется нам быстро чего-то конкретного, чудесного и спасительного. («И бог с ним, с прошлым. Начнем с чистого листа!») Хотелось бы понять — догадываются ли заказчики проекта по реструктуризации (владельцы, топ-менеджеры), что они начинают? Ведь реально реструктуризация компании является основным методом проведения кардинальных изменений в ней. Так что если мы занимаемся графическими работами по перераспределению квадратиков, то мы зря тратим деньги (только разве что на сердце спокойнее может стать). А если мы действительно собираемся что-то менять по сути, то мы ввязываемся в долгий и не простой процесс, который может потребовать кардинального пересмотра базовых аспектов деятельности организации и широкого вовлечения персонала начиная с топ-менеджеров. Заказчик проекта имеет право спросить — почему это так? Дело в том, что структура организации в том виде, в каком она сформировалась и работала в течение некоторого времени, является неотъемлемой составной частью ее культуры. И если мы хотим, чтобы вновь созданная структура работала на повышение эффективности организации, то нам никак не обойти анализ некоторых других аспектов организационной культуры и их связи со старой структурой. Организационная культура является одним из основных результатов совместной деятельности людей в организации. Она образует общую ткань компании, от которой зависит ее функционирование. Необходимо понять, какие аспекты деятельности организации (как внутренние, так и внешние) входят в понятие культуры. Чтобы выжить и развиваться во внешнем окружении, каждая организация выстраивает для себя постулаты и предположения о том, что делать и как делать. Для успешного существования организация должна соответствовать различным потребностям и ограничениям своего окружения. Поэтому и появляется набор постулатов о базовой миссии организации, о ее стратегических намерениях, о финансовой политике, об основах ее структуры. Все они, являясь составляющими организационной культуры, способствуют выживанию, росту и успешности организации. Эти составляющие организационной культуры характеризуют компанию для внешнего окружения. Такие внутренние аспекты организационной культуры, как наличие общего языка и общего стиля мышления, осознанность границ организации и ее идентичности, природа власти и отношений между сотрудниками, система поощрения и стимулирования, коммуникации между уровнями, распределение полномочий, стиль руководства, чрезвычайно важны для понимания культуры организации в целом. И часть этих аспектов также имеет непосредственное выражение в организационной структуре. В консалтинговой практике достаточно часто встречаются случаи, когда организации, декларирующие одни и те же «выученные ценности», одни и те же принципы построения структуры, на поверхностном уровне демонстрируют совершенно разные стили поведения и отношений. Это лишний раз свидетельствует о том, что культуры у них разные, поэтому та структура, которая может работать в одной организации, в другой будет абсолютно неэффективна. Таким образом, консультант, взявшийся за проект по реструктуризации предприятия, хочет он этого или нет, оказывается на ориентационной оси организационной культуры (внешняя направленность — миссия, стратегия, структура, цели; внутренняя направленность — общий язык, границы, отношения и прочее). А оказавшись там, он не может затронуть только одну из областей на этой оси, вырвав ее из контекста, так как все области, находящиеся на этой оси, прочно взаимосвязаны. Изменение структуры компании в отрыве от понимания ее культуры можно уподобить созданию ледяной скульптуры из верхушки айсберга. Может быть, и красиво, но опасность столкновения не уменьшается, а скорее всего, и увеличивается. Серьезность проекта по реструктуризации как раз и заключается в том, что изменение структуры компании — это работа с ее культурой, а возможно, и изменение культуры в целом или каких-то ее аспектов. А это — задача хоть и интересная, но очень не простая, требующая глубокого анализа, точной диагностики и на нынешнем этапе — уже и вовлечения персонала, а не просто «работы сверху». Правда, существует мнение в стане консультантов, что изменение организационной культуры — это дело несложное. Изменил дизайн столовой, отремонтировал туалеты, глядишь — и культура меняется. Такому смелому подходу можно только позавидовать. Когда встречаешься с ним, каждый раз хочется спросить: «А вы пробовали изменить культуру, например, Франции? или России?» Или кажется, что сложность задач уменьшается с уменьшением области охвата? А ведь судя по историческому опыту, в нашей родной стране за последние сто пятьдесят лет много раз осуществлялись «реструктуризационные проекты». Помогли ли они нам? Может, они что-то не учитывали? Есть ведь айсберги и подводные камни — и для стран, и для организаций… Масштабы разные, а люди те же.
|
