|
|
Давид Шустерман –
оргконсультант, ведущий программы обучения оргконсультантов в компании «Персонал UPGRADE» (Москва) |
|
Консультант не фея, не варяг и не мудрый старец
Многие руководители в последнее время узнали, что есть человек, который может быть им полезен, — консультант. К сожалению, из-за того, что в России практика консультирования еще недостаточно развита, вокруг консалтинга и вокруг консультантов возникает множество мифов. Кто такой и зачем нужен организационный консультант? Cуществует несколько распространенных мифов — образов консультанта: 1. "Варяг на княжение". Человек, которого приглашают, чтобы он "быстро тут все исправил". 2. "Мудрый старец, знающий слово". Этот тип представлений хорошо выражен фразой одного из клиентов: "А вы нам так и не рассказали, как правильно бизнес посчитать, чтобы никогда не разориться!" 3. "Фея", которая приходит и говорит: "Все у вас хорошо, ресурсов полно!" Эту типологию можно и продолжить. На самом деле оргконсультант не то, не другое и не третье. Мы будем говорить об организационном процессном консультанте. Что такое процессное консультирование? Это способ мышления, представление об организации как о системе: все, что происходит в ней, рассматривается как процесс. Особенность оргконсультирования в том, что процессный консультант не дает советов, он задает вопросы — но задает их так, чтобы клиент смог увидеть ресурсы и проблемы организации, а потом сам с помощью консультанта составил программу необходимых изменений. В процессном консультировании клиент получает не готовое "экспертное" решение существующих в организации проблем, а технологию, с помощью которой он сам эту проблему может решить. Толчком для обращения бизнесмена к консультанту является чувство неудовлетворенности чем-то. А дальше "покупают" не консультанта, а человека, потому что главным критерием выбора становится чувство доверия. Пускать чужого человека в свою организацию тяжело. При этом рассказы о предыдущем опыте консультанта не действенны — у клиента всегда будет сомнение: "Да, N понравилось, а буду ли доволен я?!" Результат еще когда будет, а контракт подписывать надо уже сейчас! В моменте выбора консультанта, таким образом, мало рационального: решения принимаются в борьбе чувств — чувства тревоги и чувства доверия. Клиент, который встречается с оргконсультированием впервые, ждет от консультанта чуда: "Вот придет консультант, скажет, что делать, мы сделаем — и все будет здорово!" А ведь это все — клиента: его организация, его опыт, его люди, его товар, его цели… А консультант изначально ничего не знает про организацию, у него нет информации для выводов. Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает нынешнее состояние его бизнеса и он хочет что-то изменить. Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога. Консультант с заказчиком проводят несколько встреч, чтобы выяснить задачу. В процессе обсуждения формируется представление клиента о том, что его тревожит, и представление консультанта, что за этим стоит. Но сколько бы этот этап ни продолжался, насколько проблема, о которой говорит клиент, является именно той проблемой, с которой придется работать, выяснится только после этапа диагностики, когда у консультанта появляется своя картинка организации. Здесь же, на предварительном этапе, задача консультанта — "войти в язык клиента", понять, что прячется за его словами. Если на этапе переговоров находится общий язык — это уже достижение! Но консультант не может, как фокусник зайца из шляпы, достать проблему и вмиг ее решить! Да, существуют типовые проблемы, но в каждой организации может быть множество нюансов. Надо помнить хорошую поговорку "Дьявол прячется в деталях" — и эти детали необходимо искать. Организация — это инструмент реализации целей: — лидера, который ее создает; — персонала, который работает внутри организации. И, поскольку это реальные человеческие цели, они могут быть в одной организации у разных людей совершенно различными: "обеспечить семью", "иметь деньги на черный день", "чтобы внукам хватило". Целью руководителя может быть и самореализация, и даже власть как таковая. И вот в организацию приглашен консультант. Но консультант консультирует не организацию, а конкретного человека, того, у кого есть права и возможности проводить изменения, — руководителя, потому что именно цели лидера задают в управлении движение и масштаб бизнеса. Итак, руководитель хочет, чтобы его организация из состояния "один" перешла в состояние "два", которое его будет устраивать. Значит, предметом консультирования является: — снятие тревоги первого лица; — перевод организации в состояние, которое будет устраивать. Часто возникает вопрос, необходимо ли для этого обращаться к чужому человеку? Во многих организациях есть свои внутренние консультанты. Тут наша позиция однозначна. Наука гласит, что организация — это система, наличие некоторых взаимодействующих элементов, реализующих общую функцию. Элемент внутри системы не может оценить систему. Внутренний консультант не может оценить систему — он в ней, он, кроме того, не может работать с проблемами руководителя, так как он — подчиненный и не может спросить: "А зачем тебе этот бизнес нужен?!" Ключевое слово в определении роли консультанта — нейтральность. И одна из задач консультанта — со стороны оценить систему: насколько цели тех, кто работает в организации, реализуются этой организацией. Заключение контракта Первый шаг консалтинга — это заключение с клиентом контракта, который устанавливает границы ответственности и консультанта, и клиента, а также описывает измеряемый результат их совместной деятельности и механизмы изменения контракта, если в процессе консультирования возникнет необходимость получить другой результат. И результат в финале должен быть получен — однозначно, в определенный срок, и должен быть именно тем результатом, который был заказан. Контракт позволяет достаточно объективно оценить качество работы консультантов, но требует много бесплатной дополнительной работы — 2-3 встречи с первым лицом. Конечно, меньше всего проблем с формулировкой экономических критериев изменений — они универсальны. Повышение дохода, снижение издержек, уменьшение штрафов — и есть меры качества консалтинга. Но чаще всего эти критерии бывают не экономическими, а здесь у каждого клиента свои мерные требования. И вот что очень важно! Есть слово, которое может объяснить все процессы в организации, — комфорт. У каждого человека свое представление о комфорте, и задача достичь состояния комфорта остается всегда: один начальник сидит в своем кабинете, другой ходит по коридорам, контролирует работу, один с утра на всех кричит, а другой любит, чтобы на него кричали. Выяснить, что нужно для комфорта первому лицу, и составить программу реализации изменений — задача консультанта. Мы можем двигаться только туда, где у заказчика есть реальная тревога. Невозможно работать с нашей тревогой, даже если мы видим что-то, что надо бы изменить: это его жизнь, его комфорт. Консультант — существо зависимое, он работает по заказу. Большинство бизнесменов боятся обращаться к консультанту не столько из-за опасений впускать "чужого" в свою организацию, сколько из-за непонимания, есть ли какая-то гарантия ответственности консультанта. За что отвечает консультант? Когда вы приходите к врачу, он ставит вам диагноз и прописывает сложную схему принятия лекарств. Вы можете и не выполнять его предписания — это уже ваша ответственность и жизнь. Та же степень ответственности лежит на консультанте. Консультант: — "ставит диагноз", помогая определить, каковы цели руководителя и каково состояние организации на данном этапе, а также — куда руководитель хочет ее привести; — "выписывает лекарство", помогая клиенту построить программу изменений, понять критерии своих выборов и предлагая как можно большее количество путей, ведущих к реализации целей. Окончательный выбор делает хозяин бизнеса — клиент. Консультанты могут вместе с клиентом построить любые схемы, но управление он будет совершать под свою ответственность — это его бизнес и его риск. Критериями успешности проведенного консалтинга могут быть и экономические показатели, и удовлетворенность клиента результатами, его готовность рекомендовать консультанта другим, но наиболее яркое свидетельство успешности консалтинга — это повторные обращения к консультанту. То, что клиент обращается повторно, означает, что консультанты добились нужного результата, что то, что они делали, было полезно. В ответ на нередкие истории, как "консультант пришел в организацию — и все разрушил", хочется заметить, что можно пойти к хорошему доктору, а можно — к знахарю. Если консультант с клиентом разобрались, что будет результатом консалтинга, можно начинать следующий этап. Диагностика Это второй этап. Консультант, который собирается вместе с клиентом работать на программу управляемых изменений, должен понять специфику рынка, особенности организации и все, что может узнать. Диагностика проводится различными методами. Один из самых распространенных — структурированные интервью. Ими охватываются ключевые фигуры организации. В основном вопросы задаются про историю организации и историю людей — этих конкретных людей в этой конкретной организации: как пришел, кем, что случилось, как случалось? Зачем это делается: — чтобы увидеть "картинку" организации? — чтобы понять схему принятия решений в этой организации? — чтобы понять критерии эффективности этой организации, то есть что для сотрудников этой организации хорошо, а что — плохо? Например, существует много организаций, где для людей основное — тусовка, или, например, есть организации, созданные потому, что их руководители хотели найти себе работу, чтобы не подчиняться никому; — чтобы узнать представление сотрудников о прошлом и о будущем — своем и организации? — чтобы выяснить отношение к структуре, технологиям, лидеру, другим сотрудникам и множество других аспектов? В контракте прописано, что все ответы конфиденциальны, первому лицу никогда не рассказывается, что говорили сотрудники. Отчет о работе подается в структурированном виде. Это тоже заранее обговаривается с первым лицом. Когда же все результаты диагностики проанализированы, появляется предмет для разговора с первым лицом. Обратная связь Подготовленный консультантом отчет следует обсудить с руководителем. Цель — зафиксировать общую для руководителя и консультанта "картинку" сегодняшнего состояния организации. Это длительный и сложный процесс. При обсуждении отчета руководитель узнает много нового (а порой и неприятного) об организации и о себе. Есть возможность пересмотреть приоритеты проблем, очередность их решения. Именно на этом этапе часто происходит перезаключение контракта. Работа с клиентом Четвертый этап — это начало работы с первым лицом по осмыслению его представлений о необходимых шагах. Цель этапа — составить перечень мероприятий для приведения организации в состояние, которое больше устраивает, не разрушая эту организацию. Консультанты разрабатывают технологию процесса консультирования, обсуждают ее с клиентом. Начинается тяжелая совместная работа, занимающая от 30 до 60 часов. Приходится делать несколько итераций. Цели редко обсуждаются, они "есть", а вот способы, а главное — сроки их достижения приходится несколько раз пересматривать. Работа с клиентом кончается его собственной программой изменений, где прописаны требования к нему, его личные ограничения по отношению к его организации. Любые требования руководителя консультантами постоянно проверяются "реальностью". Скажем, если одна из проблем связана с тем, что руководитель взял на себя ответственность за все процессы в организации, а теперь хотел бы часть ее передать, то он должен не вмешиваться какое-то время в процесс, ответственность за который он передал. На этом консультирование может кончиться, и первое лицо начнет проводить в жизнь мероприятия, либо может быть продолжено — клиент может попросить помогать ему при проведении изменений. Основные проблемы Конечно, заказы меняются по годам и по содержанию. Скажем, в далекие 1990-е годы начиналось все с развития у бизнесменов рыночного мышления. И консультанты доставали, скажем, зажигалку и просили рассказать о ней как о товаре… Постепенно бизнес менялся, заказы тоже. В 1994 году у бизнесменов было две основные проблемы. Первая — как без стрельбы "развестись": предприятия, созданные по дружбе, разрастались, у "друзей-руководителей" возникали разные представления о дальнейших путях, и нужно было делить фирму. Вторая проблема — иллюзия бесконечности роста: например, как удвоить объем продаж и другие нереальные вопросы. Ведь российский рынок начинался как рынок дефицитный, а он задает перевернутую картину нормального рынка. В 1996 году иллюзия, что Россия — бездонный рынок, была настолько велика, что не только российские менеджеры, но и западные закладывали сумасшедший процент роста. В 2000 году было множество вопросов: "А зачем мне вообще нужен этот бизнес?" И вопрос не странный: многие бизнесмены реально стали падать. В сутках всего 24 часа — и они не успевают. Одного клиента сын стал называть "дядя Папа", и консультанты решали вопрос, как распределить время клиента так, чтобы он приходил домой хотя бы не позже 20.00. Это сложный вопрос, потребовавший перестройки структуры организации. Есть организации с очень развитыми культурой, ценностями. В последнее время руководители таких организаций стали обращаться к консультантам за оценкой, насколько принимаемый на работу адекватен культуре организации. И это тоже тревога первого лица: он же берет этого человека в топ-менеджеры! Первое лицо передоверяет консультанту оценку того, что ему трудно оценить изнутри. Сейчас в бизнесе этап искусственной стабилизации. Все на старте и готовы продавать больше, и в то же время — все боятся. Ситуация в стране у нас всегда трудная, а сейчас вообще непонятная. К сожалению, наш рынок до сих пор сильно уязвим и зависит от политиков и цен на нефть. Что будет — неясно, а решения бизнесмены должны принимать сейчас! И каждый будет выбирать стратегии и риски — под себя. Здесь и может помочь консультант. Запад и Восток Кто лучше — российский консультант или зарубежный? Этот вопрос задается часто, и ответ на него не так прост. Большинство российских консультантов обучались на Западе, и в этом смысле подходы, основные методы и в российских, и в западных фирмах — одни и те же. Отличия западного и российского консалтинга заключаются в особенностях менталитета, законодательства, бизнеса. Можно выделить три основных отличия: Диагностика в России требует, как правило, больше времени, чем на Западе. На Западе все фирмы в одной отрасли подчиняются общим стандартам, а у нас эти стандарты только еще формируются, поэтому российские консультанты вынуждены проводить консультации не за 10, а за 50 часов. Менталитет. Главное отличие нашего бизнеса — это отношения. Может ли в России бизнесмен жить, как на необитаемом острове: не вступать в отношения с коллегами, чиновниками, не строить социальную среду? Нет. Способ выживания в России — "выживание через отношения". И все это — мимо закона. Ценность наличия знакомого милиционера или налогового инспектора — не в том, чтобы не платить налоги, а в том, что они хотя бы какие-то законы объяснят по-дружески. Попытка построить бизнес в России без отношений — обречена. А это определяет решения не в пользу экономической эффективности, а в пользу отношений. И это такая же объективная реальность, как и наличие в России холодной зимы. Финансовые условия работы консультантов. Почасовая оплата в России существенно ниже, чем в США и Европе. Средняя стоимость 1 часа консультирования в России колеблется от 50 до 200 долларов. Во многих случаях работу проводят два и более специалиста, тогда стоимость увеличивается в два раза и более. Оплата, исчисляемая как процент от стоимости вопроса, встречается в практике российских фирм крайне редко, прежде всего потому, что работа с консультантами не всегда рассматривается как работа по снижению рисков. Такой широко распространенный на Западе подход у нас встречается редко. И эти различия — реальность, с которой необходимо считаться при консультировании. Западные консультанты сейчас более эффективны в вопросах экономики и технологии. А когда появляется человеческий материал — они не эффективны, так как "отношенческую" российскую реальность они не знают. Сегодня можно говорить о разных сферах компетенции, о разных задачах, которые могут быть решены с помощью российских или западных консалтинговых компаний. К сожалению, это не всегда очевидно для наших клиентов. Но, по нашим наблюдениям, в последнее время клиенты начинают все лучше ориентироваться на российском рынке консалтинговых услуг. Достаточно сказать, что в последние годы уже и западные фирмы начинают обращаться к российским консалтинговым компаниям по всем вопросам, связанным с функционированием их организаций в России.
|
